Home > Poslovno svetovanje > Področja dela > Finančno prestrukturiranje > Zakaj Amazon ne bi uspel v Sloveniji? Zaenkrat.

Ko prebiram knjigo avtoric Natalie Berg in Miya Knights o razvoju Amazona in njegovi strategiji uporabe tehnologije za prodor in distrupcijo v različne industrije in trgovske kategorije, si ne morem pomagati, da me prebiranje, ne bi spomnilo na slovensko zgodbo, katere del sem bil, v času, ko se je dezintegrirala, po mojem mnenju, do takrat najbolj napredna poslovno zgodba, ki bi lahko temeljila na integraciji različnih uporabnikovih izkušenj v enotno zgodbo. Zgodbo, ki ji ne bi bilo para daleč naokoli. Zgodbo, ki bi lahko razvila najširši uporabniški profil, z izjemno diferencirano sliko, zgrajeno na podatkih o uporabnikovih preferencah in obnašanju za več kot 50% njegovih dnevnih aktivnosti. Zgodbo, ki bi lahko z utilizacijo »novega zlata« – podatkov o uporabnikih, postavila temelj za razvoj modernega podjetja, ki bi temeljil na ponujanju najbolj naprednih uporabniških izkušenj, ki bi integrirano omrežile kupca v lojalnostno mrežo, iz katere se mu ne bi splačalo izstopiti. Amazon Prime v slovenski preobleki.

Pred več kot desetimi leti je slovenski podjetnik svojo uspešno zgodbo, ki jo je zasnoval na trgovini, ki jo je razširil na veleprodajo, drogerijo in v druge države, želel nadgraditi z dodatnimi storitvami, za katere je trg sporočal, da si jih uporabniki želijo. Storitve, kot so kina, zabava, prodaja motornih goriv in ponudba storitev povezanih s telekomunikacijsko tehnologijo, so predstavljale pomembne elemente vsakdanjega življenja vsakega Slovenca.

Osnovna infrastruktura je bila postavljena, storitve razvite, položaj na trgu vzpostavljen in v tem trenutku se začne, kot temu Amazon pravi, konstanten boj za uporabnikovo izkušnjo z uporabo vseh podatkov, ki jih stik s kupcem v vseh teh dimenzijah prinaša. Ne pozabimo, da je v tistem času podjetje imelo vrhunski položaj na področjih, ki jih Amazon ocenjuje kot svojo močno infrastrukturo – to je močna logistični infrastruktura in tehnološko podprto poslovanje, ki teži k konstantni optimizaciji. Lastniška struktura pa je omogočala fleksibilnost in hitro prilagajanje trednom na trgu.

Toda, če si Amazon s svojim način financiranja (potrpežljiv lastniški kapital, ki zaupa viziji Bezosa) lahko privošči, kot sami pravijo, da so dolgo časa neprofitabilni in si na ta način kreirajo pozicijo na trgu in konkurenčno prednost z razvojem novih poslovnih modelov (njegovi kitajski konkurenti pa imajo na voljo verjetno še več kapitala in najboljši od njih tudi politično podporo), pa je v Sloveniji tak razvoj lahko bil financiran le s strani dolžniškega kapitala. Realno Slovenija ni bila ravno okolje za tuje investicije, lokalni finančni skladi niso obstajali, vstop privatnega lastništva na slabo-likvidno slovensko borzo, ni deloval kot zelo privlačna zgodba, iskanje finančno močnih strateških partnerjev pa aktivnost, ki bi morala počakati na bolj stabilne čase, saj je recesija že trkala na vrata.

In za razliko od razvoja modela v »money making« orodje, ki bi temeljil na uporabniški izkušnji, individualizirani na podlagi uporabe podatkov iz vseh dejavnosti, kanalov in stikov, ki bi jih tako obsežno podjetje imelo, se je začel »pristop iz knjig«, ki ga je bil v danem trenutku slovenski finančni sistem sposoben. To je pomenilo odprodajo nepotrebnega premoženja in fokus na osnovno dejavnost, zmanjševanje dolga, ob tem, da ostanejo nepremičnine, ki jih lahko uporabimo za zavarovanja, saj opeke imajo vendar vedno svojo vrednost, če že poslovno ne znamo prepoznati. Pristop, ki je bil podprt še z »motivacijo« različnih svetovalcev, ki so lovili provizije iz prodajnih transakcij, je razbil potencialno najmočnejšo bazo »strankinih« podatkov v Sloveniji in infrastrukturo, ki bi lahko ponudila »najpopolnejšo uporabniško izkušnjo«. Ugibanje o tem, koliko motiva je bilo s strani »državnih«  in tujih igralcev, ki so obvladovali močna področja kot so prodaja motornih goriv, telekomunikacije, je lahko le ugibanje.

Tako pa imamo danes trgovska podjetja v Sloveniji, ki bi rada ponujala telefonijo svojim strankam. Medijska podjetja, ki bi rada uporabila svoj dostop do kupcev, da bi jim poleg zabave ponudila še kaj in glavnega slovenskega igralca, ki bi denar od prodaje motornih goriv rad plasiral v nove poslovne modele, ki skozi gradnjo trgovinske mreže, prodajo elektrike, ponujanje kart za zabavne prireditve, gradi nov poslovni model. Model, pri katerem bo, če bo pameten, lahko dostop do uporabniških podatkov izrabil za kreiranje ponudbe, ki bo uporabnike obdržala blizu in kot pravi Bezos, jih naredila neumne, če bi se odločili za drugega ponudnika.

Kot sem enkrat napisal, ne verjamem, da je lahko država uspešna, če ne omogoča okolja, kjer bodo njena velika podjetja imela infrastrukturo, da postanejo še konkurenčnejša v mednarodnem okolju. Lepo je, da imamo aktivno start-up kulturo in malo podjetništvo, kjer so podjetja, ki delajo 30 milijonov prometa povzdignjena med zvezde, toda Slovenija mora odrasti in dovoliti uspeh in ponuditi okolje tudi močnimi igralcem, da bodo naši otroci igralci v velikih zgodbah. Zato upam, da preostalim velikim igralcem, tudi če so politično podprti uspe in izgradijo »Amazon like« zgodbo tudi v Sloveniji. Morda pa država ne bo vlagala le v male in  perspektivne ali pa tuje proizvodne firme, ki prinašajo le reševanje momentalnih zaposlitvenih zagat, temveč bo imela pogum za kreiranje investicijske kulture, tudi za »potrpežljiv« kapital.

You may also like
James Vlahos: Talk to me; Amazon, Goodle, Apple and the Race for Voice-Controled AI
Natalie Berg, Miya Knights: Amazon; How the world’s most relentless retailer, will continue to revolutionize commerce
Vzorci in podatki – koncept učinkovitosti v svetu umetne inteligence in boljši poslovni model
Razvoj novih tehnologij