Home > Kadri > Moja prodaja je zanič!

Danes sem na LinkedIn-u prebral zapis avtorice, ki se je pogovarjala z direktorjem podjetja, ki je bil stalno nezadovoljen s kvaliteto prodajalcev, ki jih je zaposloval. Vse do sedaj, ko je dobil v podjetje kader iz korporacije, ki mu je le-ta omogočila, da se je, skozi vsakodnevno organizirano izobraževanje, razvil v kader, ki si ga je direktor želel. In zapis me je spomnil na številne pogovore, ki sem jih imel in jih imam o nezadovoljstvu s prodajnim osebjem. Že res, da je prodajna sposobnost zahteven element poslovnega okolja, toda sam zelo nerad operiram s predpostavkami, ki ponavadi temeljijo le na občutkih in intuicijah in še to večinoma lastnikov ali vodstvenega osebja. Prodaja je zanič je en tak primer argumentacije.

Predpostavke

Vedno me fascinira, kako lahko se opleta z ocenami in definicijami o kvaliteti, ko pa pridemo na debato o tem, kaj se sploh pričakuje od prodaje in kako se ocenjuje uspešnost izpolnjevanja teh pričakovanj, pa se ponavadi debata ustavi na par floskulah o tem, da morajo biti prijazni, iznajdljivi, prodati vsakomur vse in imeti kontrolo nad trgom. Če pridemo vsaj do tega.

Kako je Einstein rekel: »Vsakdo je lahko genij, a če sodiš ribo po sposobnosti, da spleza na drevo, bo vedno verjela, da je neumna.« Če to malo prenesemo v našo situacijo, dajmo si vsaj naliti čistega vina, kaj pričakujemo od prodaje in kaj ji lahko nudimo, predno začnemo ocenjevati.

Pisal sem že o sindromu »samo šefi so sposobni zaključevati velike posle« in velikokrat ujamem, kako prodaja ni sposobna zaključevanja poslov in da je to eno od glavnih meril, da niso sposobni. Ne bom se še enkrat spuščal v to, kaj pomeni vodenje, toda tak pristop postavljanja meril kvalitete prodaje vodi v nenehna izobraževanja prodaje o: tehnikah vprašanj, vodenju prodajnih postopkov, upravljanju z ugovori, pogajanjih in zaključevanju poslov. In vse to izobraževanje je brez pravih rezultatov, kajti vse skupaj vodi v avtomatiko in ne v razvoj dobrega prodajnega osebja, kaj šele dobre prodajne organizacije.

Prodajna organizacija

Dajmo se vrnit na osnove: kaj pričakujemo od prodaje. Kaj je njihova vloga v izvajanju strategije podjetja.

Prvo govorimo o tem ali razumemo kaj je sploh element prodajnih aktivnosti in kako je a element povezan s trgom (izraz »product market fit« opiše večino tega). Če to razumemo, potem se moramo vprašati kdo definira ciljne stranke, trge in kdo oceni kakšna je priložnost in na podlagi česa je ta ocena narejena. Kajti ko imamo to, imamo vsaj osnovo, za postavitev kriterijev za določanje uspešnosti prodaje (vsaj prodajne uspešnosti). Na podlagi tega se odločamo za model pristopa na trgu (in tu je potrebno definirati vlogo prodaje – in vseh ostalih oddelkov v podjetju). To je potem vsaj osnova za definiranje pričakovanj o aktivnostih, ki naj bi jih prodaja izvajala. In ko potem začnemo dnevno izvajati aktivnosti, je vprašanje kakšne sisteme imamo uvedene, da lahko aktivnosti prilagajamo realni situaciji na trgu in ne našem idealnem modelu.

Če imamo osnovo urejeno, je organizacija postavljena na način, da je vloga prodaje jasno definirana in je ta vloga tudi razumljiva vsem akterjem. Obenem pa imamo integrirano okolje, v katerem vsak lahko opravi svojo vlogo, tudi če je ta deloma odvisna tudi od aktivnosti drugih oseb. Šele potem se lahko lotimo kompetenc, ki jih pričakujemo od prodajalcev, da bodo le-ti lahko odigrali svojo vlogo. Da smo lahko sigurni tudi o izvedbenem delu je nujno, da se z njimi tudi pogovorimo in skupaj definiramo orodja in podporo, ki jo potrebujejo za izvedbo pričakovane vloge. Če ocenimo, da orodja in podpora ne bosta še na voljo, prilagodimo pričakovanja izvedbe na način, da zasledujejo prioritetne cilje podjetja.

Ko smo pri kompetencah, je najlažje reči, da mora prodajalec prinesti posel, to je jasno. Toda, ocena o tem ali je pri tem uspešen je lahko kompleksna. Če ostanemo na nivoju branja rezultatov, potem smo spet na prvi točki, ko rešitev iščemo v vlaganju v učenje tehnik.

Prodajne kompetence

Kaj potrebuje prodajalec, da zaključi posel in da stranka postane zadovoljen dolgotrajni uporabnik, ne le transakcijski partner, kar se nam včasih dogaja, ko postavimo napačne prodajno-motivacijske sisteme in cilje. Ali od njega pričakujemo:

  • da bo znal identificirati priložnost
  • da bo znal prinesti informacije s trga
  • da bo znal sodelovati s partnerji
  • da bo znal pripraviti ne-standardne odzive na potrebe stranke
  • da bo znal komunicirati (ciljno ali samo komunicirati)
  • da bo znal delovati v skupini (ali le kot posameznik)
  • da bo znal pripraviti »vsebino«
  • da bo znal »prepričati« stranko
  • da bo razumel strankino okolje
  • da bo priden in vesten
  • da bo izdajal račune
  • da bo skrbel za plačila
  • da bo pomagal pri izvedbi
  • da bo kreiral »zaupanja vreden« odnos s stranko
  • da je dober s številkami
  • da bo znal oceniti verjetnost zaključka posla
  • da bo znal identificirati strankine izzive
  • da bo znal povezati strankine izzive s ponudbo podjetja
  • da bo prijazen
  • da bo imel veliko znanja
  • da bo pripravljen potovati
  • da bo poznaval jezike strank
  • da se bo učil
  • da bo dober pogajalec (kaj je dober pogajalec)
  • ….

Namerno sem notri pometal vse, kajti včasih imajo lastniki in vodje ta pogled in na koncu imamo prodajalce, ki so mojstri vsega in ne znajo nič. In ker smo ljudje narejeni, da si lastno vrednost velikokrat gradimo na relativnosti do drugih, se potem pojavi tendenca, da ocenjujemo slabost ostalih na nepomembnih malenkostih, ki jih sami tako dobro obvladamo. Predno se spustite v pogovor s prodajalcem o pričakovanjih, si vzemite čas, da resnično definirate, kaj pričakujete od njega in kako se ta pričakovanja vklapljajo v njegovo doseganje ciljev, ki bodo omogočili izvajanje strategije podjetja. Ta seznam pričakovanj je osnova za izdelavo kompetenčnih profilov, ki si jih v podjetju želite in osnovna točka za primerjavo, kje imate kompetenčne vrzeli in za izdelavo razvojnih načrtov, ki jih potrebujete.

Kako postaviti kriterije ocenjevanja

Predno začnemo debato o kvaliteti prodaje, dajmo se raje spustiti v to:

  • kakšna je vloga le-te v podjetju,
  • kaj je potrebno, da se ta vloga opravi v skladu s pričakovanji,
  • kakšni cilji izhajajo iz te vloge,
  • kakšne kompetence, znanje in karakterji so potrebni, da se dosežejo ti cilji

in šele potem začnimo iskati ali razvijati ljudi v skladu s temi pričakovanji. Najdimo ribe za plavanje, opice za plezanje, geparde za tek in začnimo ocenjevati ljudi na podlagi kriterijev in pričakovanj, ki so vnaprej znani in definirani in so povezani z izvajanjem strategije podjetja in ne z občutki in intuicijami. Če ta del dobro izvedemo, potem lahko vsi postanejo geniji (tudi z vlaganjem v razvoj tistih slabosti, ki se jih pri posamezniku opazi in z odpravo katerih bodo še lažje dosegali svoje cilje – ne pa da vlagamo v splošna izobraževanja). In potem bomo morda tudi rešili to debato o kvaliteti prodaje in bodo »šefi« lahko tudi zaupali velike posle prodajalcem, zato jih imajo. Če pa zraven vlagamo še v tehnologijo, ki bo omogočila našim »genijem« dodatno kvaliteto in učinkovitost v njihovem delu, pa smo naredili še korak naprej.

You may also like
Silvester Kmetič, Werner Katzengruber: Prodaja; Strategije prihodnosti, Top Selling Professional, Biblija vrhunskega prodajnika
Moj razvoj – kako sem iskal pot naprej, moja zgodba.
Kako se lotiti postavljanja prodajne organizacije ?
Zaupanje kot temelj prodajnega odnosa

Leave a Reply