Za učinkovitost ni dovolj, da je človek inteligenten, da trdo dela ali da je v tem, kar počne, dobro podkovan. Učinkovitost temelji na majhnemu številu navad. Vsi učinkoviti vodje so se morali učinkovitosti naučiti. In vsi med njimi so morali trdo vaditi, preden jim je učinkovitost prešla v navado.
Učinkoviti vodja združuje lastno učinkovitost z učinkovitostjo skozi delovanje organizacije.
Kaj ustvari učinkovitega vodjo?
Vsi učinkoviti vodje so imeli teh osem navad:
- Spraševali so se: »Kaj mora biti opravljeno?«
- Spraševali so se: »Kaj je prav za podjetje?«
- Razvijali so akcijske načrte.
- Prevzemali so odgovornost za odločitve.
- Prevzemali so odgovornost za komuniciranje.
- Bolj kot na probleme so se osredotočali na priložnosti.
- Vodili so produktivne sestanke.
- Tako v razmišljanju kot v govoru so raje uporabljali »mi« kot »jaz«.
Prvi dve navadi sta podali odgovore, ki so ozavestili, kaj so cilji. Naslednje štiri so jim pomagale to vedenje spremeniti v učinkovite dejavnosti. Zadnji dve sta poskrbeli za to, da je celotna organizacija delovala odgovorno in zanesljivo.
Učinkoviti direktorji svoje pozornosti ne drobijo. Potem ko opravi najpomembnejšo nalogo, se direktor ne pomakne na nalogo številka dve z izvirnega seznama, temveč znova preveri prioritete in jih na novo rangira.
V uspešnih družinskih podjetjih sorodnik napreduje le takrat, ko je na isti stopnji merljivo boljši od vseh, ki niso člani družine.
Vodje so ljudje akcije. Akcijski načrt mora postati osnova za direktorjevo upravljanje časa. Brez akcijskega načrta vodja postane ujetnik dogodkov.
Odločitve ne sprejmite, dokler zaposleni ne poznajo:
- Imena osebe, odgovorne za njeno izvedbo.
- Roka za izvedbo.
- Imen ljudi, na katere bo odločitev vplivala, in morajo zato vedeti zanjo, jo razumeti ter odobravati – ali ji vsaj ne močno nasprotovati.
- Imen ljudi, ki morajo biti obveščeni o odločitvi, čeprav jih ta morda ne zadeva neposredno.
Vsakdo ima področja, na katerih je šibek; vsesplošnih vodstvenih genijev pač ni.
Po zaslugi del Chesterja Barnarda iz leta 1938 Naloge vodje (The Function of the Executive) vemo, da organizacije bolj kot lastništvo ali nadzor povezujejo informacije.
Reševanje težav kljub nujnosti ne prinaša rezultate, temveč zgolj preprečuje škodo. Rezultate prinaša izkoriščanje priložnosti.
Najboljše ljudi mora vodja povezati z najboljšimi priložnostmi.
Za vodenje učinkovitega sestanka je ključno, da se vnaprej odločimo, za kakšne vrste sestanke bo šlo. Različne vrste sestanki zahtevajo različne oblike priprav in različne rezultate.
- Sestanek za sporočanje pomembne novice.
- Sestanek, na katerem eden izmed udeležencev o nečem poroča.
- Sestanek, na katerem poroča več udeležencev ali celo vsi med njimi.
- Sestanek za obveščanje predsedujočega vodilnega.
- Sestanek, katerega edina vloga je ta, da udeležencem omogoči biti v družbi vodilnega.
Učinkoviti vodje se zavedajo tega, da je vsak sestanek bodisi produktiven bodisi popolna izguba časa. Prednost dajte poslušanju, spregovorite zadnji.
Učinkovitosti se lahko naučimo
Genialni ljudje so pogosto osupljivo neučinkoviti. Inteligenca, domišljija in znanje so izjemno pomembna sredstva, v rezultate pa jih lahko spremeni le učinkovitost.
Moderna družba je družba velikih organiziranih institucij.
Učinkovitost intelektualnega dela se zagotovi z ukvarjanjem s pravimi stvarmi. Intelektualni delavec ne proizvaja ničesar, kar bi bilo učinkovito samo od sebe. Intelektualno delo se ne opredeljuje v povezavi s količino. Prav tako ga ne opredeljujejo njegovi stroški. Intelektualno delo je definirano zgolj z rezultati.
Vodja organizacije je soočen s štirimi pomembnimi resničnostmi, nad katerimi nima niti osnovnega nadzora:
- Čas vodstvenega delavca si pogosto lastijo vsi drugi.
- Če ne vplivajo na realnost, v kateri živijo in delajo, so vodje prisiljeni kar naprej delovati. Tok dogodkov jih bo vodil in ves čas bodo zapravljali z operativnim delom.
- Tretja realnost, ki vodstvenega delavca potiska stran od učinkovitosti, je dejstvo, da je vodja del organizacije.
- Vodja se nahaja znotraj organizacije.
Dejstvo je dogodek, ki ga je nekdo definiral, klasificiral in mu predvsem dodelil relevantnost. Za merljivost potrebujemo koncept. Trendi niso zares pomembni zunanji dogodki. Pomembne so spremembe teh trendov.
Razlika med človekom in računalnikom je da človek ni logičen in je zato toliko bolj dojemljiv in v tem je njegova prednost.
Učinkovitost je eno izmed orodij, s katerim enaka sredstva, sposobnosti in znanja prinesejo več in boljše rezultate.
Tisto, kar potrebujemo za učinkovitost, so običajne veščine. Kar potrebujemo, so »lestvice«. Pet veščin, pet navad.
- Učinkoviti vodje vedo, kam gre njihov čas.
- Učinkoviti vodje se osredotočajo na svoj prispevek. Rajši kot v delo svoje napore vlagajo v rezultat.
- Učinkoviti vodje gradijo na prednostih – svojih lastnih pa tudi prednostih svojih nadrejenih, svojih kolegova, svojih podrejenih; gradijo tudi na priložnostih, ki se ponudijo.
- Učinkoviti vodje se osredotočajo na nekaj osrednjih področij, kjer bo njihov nastop prinesel nadpovprečne rezultate.
- Učinkoviti vodje sprejemajo učinkovite odločitve. Zavedajo se, da te temeljijo na sistematičnem pristopu – da gre za stvar pravih korakov v pravem zaporedju. Potrebnih je malo odločitev in te morajo biti temeljne.
Spoznajte svoj čas
Tristopenjski proces: beleženje časa, upravljanje časa in združevanje časa je osnova vodstvene učinkovitosti. Mejni donosi katerega koli procesa so določeni z najredkejšim sredstvom, ki ga pri tem potrebujemo. V procesu, imenovanem dosežek, je to čas. Ponudba časa je popolnoma neelastična.
Za učinkovitost mora biti vsak intelektualni delavec, in to še posebej velja za vsakega vodjo, zmožen s svojim časom razpolagati v precej velikih kosih.
Ljudje so veliki porabniki časa in večina ljudi spada v skupino tratilcev časa. Več ljudi damo skupaj, več časa jim bo vzela njihova medsebojna interakcija in manj časa jim bo ostalo za delo, dosežke ter rezultate.
Kadrovske odločitve je vedno potrebno sprejemati počasno. Odločitve o zaposlenih zahtevajo čas iz preprostega razloga – ker bog ljudi ni učlovečil v »delovna sredstva«.
Ko vodja išče način do učinkovitosti, mora prvo razumeti, kako porablja svoj čas:
- Najprej lahko poskuša opredeliti in izločiti stvari, ki jih sploh ni treba opraviti.
- Drugo vprašanje je, katero od stvari, ki jih počne, bi lahko opravil nekdo drug.
- Tretji element zapravljanja časa, pa je pod kontrolo vodje. To je čas, ki ga sam zapravlja drugim.
Pri omejevanju tratilcev časa lahko vodja sledi določenim korakom ali odpravljanju določenih generičnih tratilcev:
- Naprej mora opredeliti tratilce časa, ki izvirajo iz pomanjkljivosti postopkov in predvidevanj. Ponavljajočo se krizo bi morali vedno predvideti. Dobro upravljana organizacija je pravzaprav na videz dolgočasna. Tisto, kar je v njej dramatičnega, so osnovne odločitve, ki oblikujejo prihodnost, in ne junaštva ob razčiščevanju preteklosti.
- Tratenje časa pogosto izvira iz tega, da imamo zaposlenih preveč ljudi. V primerno vitki organizaciji imajo ljudje prostor za premikanje, ne da bi se pri tem zaletavali drug v drugega.
- Še en pogosti tratilec časa je slaba organizacija. Njen simptom je presežek sestankov. Sestankujemo zato, ker morajo ljudje na različnih položajih sodelovati, da opravijo določeno nalogo. Sestanki morajo biti zato skrbno vodeni in imeti morajo namen.
- Zadnji veliki tratilec časa je slabo komuniciranje. Še hujša, a enako pogosta napaka je napačno oblikovana informacija.
Najvišji vodje imajo le redko kaj več kot četrtino svojega časa zares pod svojim nadzorom.
Kaj in kako lahko prispevam?
Učinkoviti vodja se osredotoča na prispevek, ki ga ustvarja za organizacijo. Velika večina vodij, se nagiba k osredotočanju navznoter: bolj kot s svojimi rezultati se ukvarjajo s svojimi napori. Človek, ki se osredotoča na napore in poudarja svoje navznoter usmerjene pristojnosti, je podrejen, ne glede na to, s kako vzvišenim nazivom in položajem se ponaša. Kdor pa se osredotoča na prispevek in prevzema odgovornost za rezultate, v najbolj dobesednem smislu izraza uteleša »vrhunsko vedenje«, pa čeprav je šele začetnik. Čuti se odgovornega za delovanje celote.
Spraševati se »Kako lahko prispevam?« pomeni iskati neizkoriščen potencial našega delovnega mesta. Vsaka organizacija namreč potrebuje uspešnost na treh pomembnih področjih: potrebuje neposredne rezultate, oblikovanje vrednot in njihovo nenehno potrjevanje ter oblikovanje in razvoj ljudi za jutri.
Neposredni rezultat so vedno najpomembnejši. Pri hranjenju organizacije in skrbi zanjo imajo vlogo kalorij pri prehranjevanju človeškega organizma.
Organizacija, ki bo zgolj vzdrževala obstoječo stopnjo vizije, odličnosti in dosežkov, bo izgubila sposobnost prilagajanja. In ker je edina zanesljiva stalnica sprememba, bo taka organizacija težko preživela jutrišnji dan.
Predanost prispevanju je zavezanost odgovorni učinkovitosti.
Od intelektualnega delavca se je od nekdaj pričakovalo, da prevzame odgovornost za to, da ga ljudje razumejo.
Če hočemo biti vodje, če torej želimo, da nas drugi dojemajo kot odgovorne za naš prispevek – moramo poskrbeti za uporabnost svojega izdelka, tj. svojega znanja.
Edina prava definicija »vsestranskega zaposlenega« je strokovnjak, ki lahko svoje majhno strokovno področje povezuje z vesoljem znanja.
Osredotočanje na prispevanje nas samo po sebi sooči s štirimi osnovnimi zahtevami za učinkovite človeške odnose in to so:
- Komunikacija
- Timsko delo
- Lasten razvoj
- Razvoj drugih
V zvezi z menedžmentom je komunikacija ena od osrednjih tem že vsaj zadnjih dvajset let. Komuniciranje pa je praktično nemogoče, če temelji zgolj na odnosu navzdol. Izkušnje kažejo da cilji, ki jih podrejeni zastavi samemu sebi, skoraj nikoli niso usklajeni z mnenjem nadrejenih o njih.
Osredotočanje na prispevek vodi k neformalni komunikaciji, komunikacija, ki se ne omejuje na formalno organizacijsko strukturo in zato omogoča timsko delo.
Posameznikov osebni razvoj je v veliki meri odvisen od osredotočanja na prispevanje,
Vodja, ki se osredotoča na prispevek, k osebnemu razvoju spodbudi tudi druge, pa naj bodo to podrejeni, kolegi ali nadrejeni.
Ljudje na splošno, intelektualni delavci pa še prav posebej, rastejo v skladu z zahtevami, ki jih postavljajo sami sebi.
Učinkoviti vodja ve, da lahko sestanek bodisi usmerjamo in poslušamo pomembne stvari, ki so na njemu izrečene, bodisi sodelujemo pri govorjenju, ne moremo pa početi obojega.
Prednosti in produktivnost
Učinkoviti vodja bo poskrbel, da bodo prednosti, ki jih organizacija ima, produktivne. Narediti prednost produktivno je edinstven namen organizacije. Slabosti, s katerimi je vsak izmed nas obilno obdarjen, ni mogoče odpraviti, vodja pa lahko poskrbi, da postanejo nepomembne.
Kdor zaposluje ali imenuje na položaje ljudi na podlagi izogibanja njihovim pomanjkljivostim, se mora v najboljšem primeru sprijazniti s povprečjem.
Glavni razlog, da vodje le redko skrbijo, da so močne točke zares produktivne je v tem, da neposredna naloga vodja ni razporediti določenega človeka, temveč zapolniti prosto delovna mesto. Nagnjeni smo torej k temu, da proces začnemo z delovnim mestom. Potem iščemo človeka, ki bi bil ustrezen za to službo. Ta način nas lahko zapelje v iskanje nekoga, ki je najmanj napačen.
Težava je tudi v tem, da morajo biti delovna mesta objektivna. Strukturiranje delovnih mest, ki ustrezajo osebnosti, skoraj zagotovo vodi k pristranskosti in prilagajanju.
Uspešni vodje bi morali zaposlovati zaradi odlik.
Preizkušnja organizacije ni v iskanju genijev, temveč v njeni zmožnosti, da običajne ljudi pripravi k doseganju neobičajne uspešnosti.
Vsa mesta bi morala biti zahtevna in pomembna.
Vodje morajo štartati pri tem kaj človek lahko naredi in ne pri tistem, kar zahteva določeno delovno mesto.
Ni nepogrešljivih ljudi.
Zaposlovanje zaradi odlik je izjemnega pomena tako za vodjevo lastno učinkovitost kot za učinkovitost celotne organizacije, enako pa tudi za posameznika in družbo v svetu intelektualnega dela.
Ob trditvi »nekdo drug mi ne bo dovolil ničesar narediti« bi morali vedno posumiti, da gre za prikrivanje lenobe.
Skrb za produktivnost odlik ima v sebi dvojnost: odnos in veščino. Učinkoviti vodja gleda na ljudi, vključno s seboj, kot na priložnosti.
V človeških odnosih je razdalja med voditelji in povprečnimi konstanta. Če je vodstvena uspešnost visoka, se bo povprečje dvignilo. Učinkoviti vodja ve, da je lažje povečati uspešnost enega voditelja kot pa uspešnost cele ekipe.
Drugo za drugim
Če obstaja »skrivnost« učinkovitosti, potem se ta skriva v osredotočenju. Mnenje avtorja je, da le redki ljudje zmorejo opravljati z odličnostjo tri velika opravila hkrati.
Skrivnost ljudi, ki jim uspe opraviti veliko zahtevnih reči, je v tem, da se jih lotijo po vrsti, ene za drugo. Rezultat tega je, da na koncu za vsako izmed njih potrebujejo veliko manj časa kot večina med nami.
Učinkoviti vodje si zato vzamejo precejšen pribitek k času, za katerega ocenijo, da bi ga potreboval.
Prvo pravilo koncentracije vodstvenih naporov je: znebiti se preteklosti, ki ni produktivna. Nihče nima velikih težav z ukinjanjem popolnih polomov. Ti se likvidirajo sami. Trši oreh so včerajšnji uspehi, ki vedno živijo še dolgo po koncu svojega produktivnega življenja. Še nevarnejše so dejavnosti, ki bi morale uspeti, in vendar iz nekega razloga ne prinašajo rezultatov. Takoimenovane svete investicije v menedžerski ego.
Učinkoviti vodja bo ukinil staro aktivnost, preden bo začel novo.
Nove ljudi zaposlujemo, ko hočemo razširiti že vzpostavljeno, gladko tekočo aktivnost. Nekaj novega pa začnemo z ljudmi, katerih moči smo že preizkusili in dokazali, z veterani torej.
Naloge ne moremo opraviti, če je ne ponotranjijo ljudje, ki zanjo pripravijo akcijski načrt in ga potem pretvorijo v organizacijska ravnanja in obnašanja.
Razlog, zakaj je tako malo vodij pri svojem delu zares osredotočenih na zares pomembne zadeve, je v tem, da se težko odločijo, katere so tiste aktivnosti s katerimi se ne bodo ukvarjali.
Pravila razvrščanja prioritet:
- Izberite prihodnost namesto preteklosti
- Osredotočite se na priložnost namesto na probleme
- Izberite svojo lastno smer, namesto da se pridružite večini
- Ciljajte visoko, ciljajte na nekaj, kar bo zares povzročilo spremembo, namesto na nekaj, kar je varno in preprosto
Učinkoviti vodja se zaveže eni in samo eni nalogi, na katero se koncentrira v določenem trenutku. Ko to nalogo opravi, znova preveri okoliščine in izbere naslednjo, ki je po novem najpomembnejša.
Koncentracija – torej pogum, da času in dogodkom vsilimo svojo lastno odločitev o tem, kar je zares pomembno in je zato prvo na vrsti – je vodjevo edino upanje, da bo postal gospodar časa in dogodkov, ne pa njihov grešni kozel.
Elementi sprejemanja odločitev
Sprejemanje odločitev je samo ena izmed nalog vodje. Samo vodje odločajo. Učinkoviti vodje torej sprejemajo učinkovite odločitve. Učinkoviti vodje ne sprejmejo zelo veliko odločitev. Osredotočajo se na najpomembnejše.
Najmanj znan med velikimi ameriškimi poslovneži, Theodore Vail, je bil verjetno v celotni poslovni zgodovini ZDA najučinkovitejši odločevalec. Njegova učinkovitost se skriva v štirih strateških odločitvah, ki jih je sprejel v obdobju skoraj dvajsetih let. V telefonskem podjetju Bell je poskrbel, da so bila merila, po katerih so bili ocenjevani menedžerji, vezana na kakovost storitev. Prav tako je spoznal, da ob svojem monopolnem položaju, ne morejo delovati povsem neodvisno in je zato podpiral regulativo, kar je videl kot edino možnost, da podjetje ne bi podržavili. Njegov cilj je bila učinkovita regulacija. Tretja odločitev je bila povezana z ustanovitvijo enega izmed najuspešnejših znanstvenih laboratorijev. Razumel je, da morajo inovacije povzročati nered in da morajo biti sovražnice današnjega dne. Na koncu pa se je še domislil množičnega kapitalskega trga, z namenom, da bi zagotovil preživetje Bell Systems kot zasebnega podjetja.
Podobno učinkovit odločevalec je bil tudi Alfred Sloan.
Elementi odločevalnega procesa, ki so pomembni:
- Zavedanje ali je problem generičen ali ne.
- Opredelitev pomembnosti, ki jim je moral zadostiti odgovor na omenjeni problem – omejevalni pogoji.
- Prvo definiramo kaj je prav, kaj je prava odrešitev, šele potem se prepustiti kompromisom, ki so potrebni za sprejemljivost odločitve.
- Vgraditev postopka za izvedbo v samo odločitev.
- Povratna informacija, ki preizkuša utemeljenost in učinkovitost odločitve v dejanskem zaporedju dogodkov.
Vsi dogodki, razen zares enkratnih, zahtevajo generične rešitve. Zahtevajo pravilo, politiko, načelo. Štirje tipi problemov.
- Zares generičen problem, katerega posamezno pojavitev je zgolj simptom.
- Problem, ki je enkraten za posamezno ustanovo, pravzaprav pa je generičen.
- Zares izjemen problem, dogodek.
- Obstaja pa še zgodnja manifestacija novega generičnega problema.
Učinkoviti odločevalec posveti potreben čas opredelitvi problema. In se zaveda, da generičnih problem, ne obravnavamo kot izjemnih. Napake so lahko tudi, da obravnavamo nov dogodek, kot primer starega. Včasih napačno definiramo osnovni problem. Včasih pa je opredelitev nepopolna.
Naslednji korak v procesu odločanja je jasna specifikacija, kaj je treba z odločitvijo doseči. Kaj je potrebno, da je odločitev učinkovita, katerim pogojem mora zadostiti. Kako naj zadosti svojemu namenu.
Nujne pogoje odkrivamo z vprašanjem, kaj je minimalno potrebno za razrešitev tega problema. Problem pri čudežih ni ta, da se redko zgodijo, temveč ta, da se nanje ne moremo zanesti. Vsakdo se lahko napačno odloči. Ampak nikomur ni treba sprejeti odločitve, ki niti površno ne ustreza nujnim pogojem.
Kaj je prav je pomembno zaradi tega, da se znamo odločiti, kateri so pravi in kateri napačni kompromisi, ki jih moramo sprejeti, da pride do sprejetja odločitve. Imamo dve vrsti kompromisov: prvi so taki, kjer so nujni pogoji še vedno doseženi. V drugih pa temu ni tako.
Da spremenimo odločitev v akcijo je potrebno največ energije in časa v odločevalskem procesu. Pri tem si odgovarjamo na vprašanja: Kdo mora vedeti za to odločitev? Kako je treba v zvezi z njo postopati? Kdo bo to naredil? Kakšna mora biti akcija, da jo bodo ljudje, ki jo morajo opraviti, zares zmogli?
Povratno zanko potrebujemo, ker odločitve sprejemajo ljudje. Ljudje so zmotljivi.
Učinkovite odločitve
Odločitev je presoja. Je izbira med različnimi možnostmi. Le redko je izbira med pravim in napačnim. Odločitev se ne začne z dejstvi, začne se z mnenji. Da lahko določimo, kaj je dejstvo, najprej potrebujemo odločitev o kriterijih za njegovo relevantnost, še posebej glede primernih meril. Nemogoče je najprej pridobiti dejstva. Nobenih dejstev ni, dokler nimamo kriterijev. Dogodki sami po sebi niso dejstva.
Učinkoviti vodja spodbuja izmenjavo mnenj. Obenem pa močno dela na določanju kriterijev relevantnosti. Dejstvo, da obstaja potreba po novi odločitvi, kaže na to, da staro merilo ni več ustrezno.
Učinkoviti vodje vztrajajo pri alternativnih merilih in meritvah. Prvo pravilo odločanja je: če se v razpravi mnenja o odločitvi ne razhajajo, odločitve ne sprejmemo.
Domišljija mora biti izzvana in spodbujena, sicer ostane skrita in neuporabljena.
Ukrepajte, če obeti močno pretehtajo ocenjene stroške in tveganja. Lahko ukrepate, lahko pa tudi ne ukrepate, ne smete pa biti polovičarski.
Moč računalnika se skriva v tem, da je logična naprava. Počne natanko tisto, za kar je programiran, da počne. Zato je hiter in natančen. Hkrati je tudi popoln bedak, kajti logika je sama po sebi neumna. Ko bomo računalniku odstopili računanje, se bodo morali ljudje na vseh položajih v organizaciji naučiti vodenja in sprejemanja učinkovitih odločitev.
Učinkovitosti se moramo naučiti
Naloga vodje je biti učinkovit. Učinkovitosti se lahko naučimo. Uspešne organizacije niso učinkovitejše, ker bi imele boljše kadre. Boljše kadre imajo, ker jih s svojimi standardi, navadami in delovno klimo motivirajo k osebnemu razvoju. Učinkovitejše organizacije niso pogoste, so redkejše od učinkovitih vodij.
