Programi nagrajevanja v prodaji

Strategija programov nagrajevanja

Programi nagrajevanja so velikokrat največji strošek v poslovanju podjetja, še posebej, če niso primerno postavljeni. Ko govorimo o nalogi, ki naj bi jo programi nagrajevanja opravljali, se večinoma ustavimo pri njihovi motivacijski vlogi. Toda velikokrat je to preozek pogled na vlogo sistemov nagrajevanja v delovanju podjetja.

Michael Rose[1] govori o celostnem sistemu nagrajevanja, ki vključuje tako osnovno plačo kot variabilni del, ob tem pa ne smemo pozabiti še na dodatke ali prednosti za zaposlene. Vsi skupaj tvorijo celotno nagrado. Sistem izhaja iz poslovne strategije, kulture in vrednot podjetja, obenem pa mora predstavljati jasno komunikacijo do zaposlenih in mora spodbujati primerno delovanje zaposlenih.

Definicije, ki jih avtor uporablja so:

Nagrada. Ta je celota vseh finančno vrednih elementov, ki jih zaposleni dobi od svojega podjetja.
Kompenzacija. Ta je seštevek tako plače kot bonusov.
Dodatki ali prednosti. To so nedenarni elementi nagrade.
Celotna nagrada. Ta vključuje včasih ob nagradi tudi ostale elemente, kot so treningi ali elementi osebnega razvoja.

Na vse to lahko dodamo včasih še opcije ali delnice in s tem dobimo celoten, ali vsaj dovolj širok, portfelj možnosti, ki jih lahko ponudimo kot mehanizme nagrajevanja za posameznika. Dobri programi nagrajevanja težijo k temu, da celoten paket izgleda bolj atraktiven, kot če bi posameznik gledal vsak element tega paketa posamezno. Prav tako pa dobri programi nagrajevanja upoštevajo, da je vrednost paketa vedno odvisna od ocenjevalca. V tem je velikokrat ključ do ocene, ali je program nagrajevanja uspešen ali ne.

Tipi programov

Lahko govorimo o različnih tipih programov nagrajevanja.

Ti se lahko delijo glede na prodajne modele.

Temelječ na transakcijah. Program spodbuja pridobitev transakcije. Običajno temelji na vrednosti prvotne transakcije.
Temelječ na naročninah ali ponavljajoči se prihodkih. Ta se lahko pojavlja pri več vrstah posla: novem, obstoječem, obnovah in dodatni prodaji.
- Potencialni elementi nagrajevanja pri tem modelu so:
  - Mesečno ponavljajoči se prihodki.
  - Skupna vrednost pogodbe.
  - Dolžina trajanja najemne pogodbe.
- Sprožilci za nagrado pa so lahko:
  - Podpis pogodbe.
  - Zaračunavanje ali izdaja računa.
  - Pripoznanje prihodkov.
  - Plačilo.
Temelječ na kvaliteti opravljene storitve. Običajno ni vezan na finančni rezultat. Večinoma v B2C segmentu. Če se odločimo za objektivne metrike, lahko, recimo, uporabimo NPS. Net promoter score ali NPS je merilo za kvaliteto uporabniške izkušnje, ki temelji na pripravljenosti stranke, da tvoje storitve priporoči drugim potencialnim uporabnikom.

Ali glede na različne pristope k nagrajevanju.

Izplačilo provizije. Model je primeren tam, kjer je: veliko transakcij, fokus na novem poslu, enostaven poslovni model, en trg, en produkt, fokus na prodajalcih, ki imajo veliko avtonomijo odločanja, kratki prodajni cikli.
Bonusi, ki temeljijo na postavljenih kvotah ali ciljih. Model je primeren tam, kjer je: umirjena rast, več trgov in produktov, neenaki prodajni potenciali, v posle so vključenih različni oddelki in poslovanje predvideva uporabo različnih virov podjetja za zaključek transakcij, daljši in bolj kompleksni prodajni cikli.

Če vpeljemo programe nagrajevanja, katerih plačilo temelji na provizijah za dobljene posle, v okolje, kjer je prodaja kompleksna in obstaja veliko elementov, ki sestavljajo prodajno transakcijo, to v večini primerov lahko vodi do konstantnega trenja med prodajalci in vodstvom. Trenja se pojavijo zaradi načina obračunavanja, saj tak model predstavlja veliko potencialnih interpretacij.

Atraktivnost sistema, ki temelji na provizijah, je v logiki, da prodajalec dobi plačilo iz dobička, ki ga bo posel prinesel. Tako je kalkulacija enostavna, ker se točno ve, koliko dobička si podjetje lahko privošči. Na ta način se vodstvo tudi deloma zavaruje proti situaciji, ko bi lahko določeni člani prodajne ekipe presegali slabo postavljene kvote ali cilje in bi bajno zaslužili, obenem pa bi podjetje v celoti imelo težave z doseganjem pričakovanih rezultatov. V praksi ni vedno tako in resnična dobičkonosnost posla velikokrat odstopa od izračunane.

Plačilo za doseganje ciljev je lahko sestavljeno iz osnovne plače ali fiksnega dela in variabilnega dela, ki je del med osnovno plačo in dogovorjenim plačilom. Oba skupaj sestavljata ciljno plačo. Za preseganje ciljev pa lahko uvedemo še plačilo za preseganje. Neko osnovo načelo je, da za vsak procent, za katerega zmanjšamo ciljno plačilo z variabilnim delom, preseganje nagrajujemo z 2 do 3-kratnikom za preseganje.

Če želimo kombinirati model, kjer je plačilo nagrade vezano na finančne rezultate, obenem pa želimo s shemo bonusov vplivati tudi na delovanje prodajalcev v smeri strateških usmeritev podjetja, lahko uvedemo model z dvema elementoma. Prvi element je izračun osnove nagrade iz doseženih rezultatov. Ti so lahko vezani ali na delež transakcije, v tem primeru gre za provizijo ali na doseganje kvote, ki se odrazi v bonusu. Drugi element pa je utež, s katero se potem prvi element množi, da se dobi končno izplačilo za prodajalca. Ta drugi element utež se lahko izračuna na podlagi doseganja strateških usmeritev podjetja. Recimo glede na prodajo v določenih segmentih, na izvajanje zaželenih prodajnih praks, na pridobivanje novega segmenta strank, na prodajo novih produktov podjetja …

Dve dilemi sistemov nagrajevanja za prodajo

Poleg dileme provizija ali bonus, se v prodajnem okolju skoraj vedno pojavita še dve dodatni dilemi, ki sta povezani s samo naravo prodaje.

Prva je deloma povezana z vprašanjem, ki smo ga že izpostavili in ta je, kako naj uravnotežimo to, da je lahko prodajalec kot posameznik upravičen do visokih izplačil, tudi če oddelek kot celota ne dosega pričakovanih rezultatov. Večinoma poskušajo vodstva ta izziv reševati s skupinskimi kvotami in izplačilom. Moje izkušnje kažejo, da se ta način nikoli ne obnese. Se pa ta pristop obnese, ko se želi motivirati ostale oddelke, ki niso neposredno vključeni v prodajne aktivnosti, da proaktivno identificirajo prodajne priložnosti ali da opravijo svoje aktivnosti, ki nudijo podporo prodaji na najvišjem nivoju, saj bodo tudi finančno udeleženi v skupnem uspehu.

Druga pa je povezana s časovno komponento izplačila. Vprašanje, ki se pojavlja je, ali naj bo prodajalec plačan ob podpisu pogodbe ali ob dokončanju projekta. Tu ni vedno enostavne formule. Moj napotek je, da se plačilo prilagodi verjetnosti izpeljave posla, kot je pogodbeno dogovorjeno in na drugi strani odgovornosti, ki jo podjetje pričakuje od prodajalca. Če je ta odgovornost vezana tudi na posttransakcijske elemente, potem ima zadržanje plačila do izvedbe določen smisel. Če je kompleksnost transakcije tako velika, da je težko pogodbeno natančno opredeliti vse elemente transakcije, je prav tako smiselno najti primeren sistem dinamike plačevanja. Ta naj bo tak, da tveganje podjetja za izplačevanje nečesa, kar se ne bo zgodilo, ne bo previsoko, obenem pa bo prodajalec imel občutek, da ima kontrolo nad končnim rezultatom transakcije.

Moja nasvet za nagovarjanja obeh dilem je, da za prvo dilemo upoštevamo, da so zahteve do prodajnega osebja večinoma individualne narave in da se od prodajalcev pričakuje velika mera individualne, osebne odgovornosti, zato naj tudi programi nagrajevanja sledijo temu. Gradnja moštvenega duha je naloga vodstva. Vsak inteligenti prodajalec bo deloval moštveno, ker mu bo to prinašalo individualne uspehe, še posebej v kompleksni prodaji.

Pri drugi dilemi, ki je poslovno pomembna in lahko zelo finančno občutljiva, pa je moj nasvet, da ta izziv vseeno rešujemo z drugimi prijemi. Če imamo jasno odgovornost prodaje zgolj za zaključevanje transakcij, potem tudi časovni element nagrajevanja prilagodimo temu.

Uporaba vedenjske znanosti pri vzpostavljanju programov nagrajevanja

Vedenjska znanost ni uporabna samo za razumevanje obnašanja naših strank. Z njo si lahko pomagajo tudi vodje, saj jim ponuja dober okvir za kreiranje programov nagrajevanja, ki bodo imeli maksimalen učinek upoštevajoč človeške nagnjenosti. Obenem lahko poznavanje vedenjske znanosti olajša tudi osebno prilagoditev programov nagrajevanja. Z oceno nagnjenosti k določenim pristranskostim, ki je specifična za vsakega posameznika, si lahko pomagamo pri optimiziranju splošnih programov nagrajevanja v točkah, ki bodo posamezniku pomenile največ. Obenem pa z manjšimi individualnimi prilagoditvami, ki bodo imele velik učinek, ne bomo porušili splošne uniformiranosti celotnega modela nagrajevanja.

Michael Rose[2] povzame nekaj elementov poznavanja vedenjske znanosti, za katere meni, da lahko pripomorejo k boljšem delu vodji, ki se ukvarjajo s pripravo programov nagrajevanja.

Nagrade in plače imajo tako emotivno kot subjektivno komponento.
Osebne preference in nivo zadovoljstva, ki temelji na nagradah sta dinamična elementa. Velikokrat sta odvisna od zunanjih elementov. Na primer, v recesiji so pričakovanja ljudi lahko manjša.
Nagrade in plače imajo tudi socialni kontekst v tem, da so človeški možgani usmerjeni v relativnost bolj kot absolutnost in zato je kategorija nagrad in plač predvsem ocenjevana na podlagi primerjav z drugimi in primerjav s pogoji, ki jih je prodajalec imel v preteklosti.
Vplivi modela nagrad in izplačil so zelo kompleksni, saj združujejo preteklost s prihodnostjo.
Finančne nagrade lahko zameglijo notranjo motivacijo zaposlenih.
Denar ima lahko močnejše učinke na delovanje posameznikov kot ostale nagrade.
Zaradi kompleksnosti odločitev glede nagrad ljudje velikokrat uporabljajo mentalne bližnjice ali pristranskosti, ki vplivajo na njihove odločitve.
Ko predstavljamo ugodnosti, ki jih zaposleni lahko uporabi v prihodnosti, za katere pa mora tudi sam nekaj prispevati, lahko zaposleni velikokrat te ugodnosti oceni kot strošek in ne kot ugodnost. Zaradi pristranskosti sedanjosti. Zato morajo biti take ugodnosti omejene in pomembne.
Ugodnosti iz prejšnjega odstavka morajo biti podvržene obsežnim obrazložitvam in podjetje se mora potruditi glede izobraževanja o prednostih. Prav tako pa mora vložiti tudi veliko truda v komunikacijo teh prednosti do zaposlenih.
Tveganje in negotovost glede pridobitve nagrad lahko zmanjšuje vrednost, ki jo posameznik pripisuje nagradam in tako zmanjšuje vpliv, ki ga imajo nagrade na obnašanje posameznikov.

Programi v praksi

Sestavljanje programov nagrajevanja je ena glavnih nalog vodje prodaje. Ti morajo biti usmerjeni v spodbujanje aktivnosti, ki omogočajo izvajanje strategije podjetja. Prav tako morajo biti usklajeni s finančnimi cilji, ki jih podjetje ima. Programi morajo biti transparentni. Spremljanje njihovega doseganja pa mora biti enostavno.

Ko govorimo o kazalnikih uspešnosti nagrajevanja je morda dober ciljni kazalec primernosti programa nagrajevanja število prodajalcev, ki dosegajo zastavljene cilje. 75 % prodajalcev v oddelku naj bi dosegalo vsaj 75 % finančnega cilja. Obenem pa bi jih vsaj 50 % moralo doseči 100 % finančnega cilja.

Drugo merilo, ki povezuje finančne rezultate z zaslužki prodaje, je predvsem primerno za xAAS okolje in govori o tem, da naj bi bil zaslužek prodajalca ob doseganju finančnega cilja približno 4 do 6-krat manjši od finančnega cilja.

Metrike, ki se določajo kot cilji za prodajalce, morajo temeljiti na primarnih ciljih določene prodajne vloge. Če imamo v prodajnem oddelku vloge, katerih cilj ni zaključevanje transakcij, ampak vzdrževanje strankinega zadovoljstva, je lahko metrika doseganje ciljnega NPS namesto finančnega rezultata. Če imamo vloge, ki lahko svoje delo opravijo samo kot skupina, potem moramo razmisliti o skupinskih ciljih in nagrajevanju, ki upošteva skupinske dosežke. Modela pa lahko obenem vključuje tudi elemente individualne kontribucije, ki so lahko uteži pri nagrajevanju.

Kapica da ali ne

Vprašanje, ki buri duhove prodaje od začetka uvajanja shem nagrajevanja, je: Ali je prav, da se v prodajnih zaslužkih uvede kapica?

Obe strani uporabljata svoj argument za zagovarjanje primernosti in neprimernosti te prakse.

Vodje zagovarjajo uvedbo kapice s tem, da omogoča kontrolo nad denarnim tokom v podjetju in omejitev ekstremnih situacij, ki bi lahko nastale zaradi preslabo postavljene sheme nagrajevanja. Te bi se lahko pojavile zaradi pomankanja predhodnih podatkov ali preslabo definiranih meril upravičenosti.
Prodajalci zagovarjajo sistem brez kapice, saj naj bi uvedba kapice omejevala prodajo in bi vplivala na nemotiviranost prodajalcev, ki bodo presegali kapico, poskrbela za njihovo nezadovoljstvo ali celo potencialni odhod iz podjetja.

Oba argumenta imata seveda svojo težo. Končna odločitev je vedno v rokah vodstva. Na vpliv, ki ga ima lahko uvedena kapica, pa vpliva tudi višina zastavljene kapice.

Kapica je realna v okoliščinah, kjer je potencialno doseganje rezultatov zelo variabilno in kjer rezultati transakcij niso vedno jasno določeni. Ta variabilnost vpliva na izzive vodstva pri postavljanju kriterijev in onemogoča jasno določitev finančnih posledic zaključenih transakcij. V okoliščinah, kjer je poslovanje zelo stabilno in so spremembe v poslovanju majhne, obenem pa sta rast ali padec prodajnih rezultatov omejena na +/- manj kot 10 %, pa je kapica lahko samo faktor frustracije. Ta ni potreben. Še posebej, če so tudi rezultati, ki izhajajo iz zaključene transakcije zelo jasni in se količina in marža ne moreta naknadno spremeniti.

Kot v vseh situacijah v vodenju, bosta vedno obstajala dva pogleda, odvisno na kateri strani kapice se znajdemo. Tisti, za katerega je kapica omejitev, in tisti, kateremu kapica predstavlja omejitev tveganja.

Tudi v tej situaciji je pomemben odkrit pogovor o tem, zakaj so omejitve potrebne. Zakaj so postavljene kot so postavljene. Pomemben pa je tudi dogovor o tem, ali je to model, ki ga prodajalec lahko sprejme, ali pa je zanj to prevelik faktor nezadovoljstva, da bi se lahko videl v ekipi na dolgi rok.

Prihodnost programov nagrajevanja

Programi nagrajevanja bodo postali še pomembnejši v času vojne za talente in v časih, ko bodo podjetja morala svojo konkurenčnost graditi ne le proti igralcem v lastni industriji, temveč proti vsem igralcem na trgu.

Michael Rose[3] govori o devetih temah, ki bodo zaznamovale prihodnost programov nagrajevanja.

Angažiranost zaposlenih. Uspešnost programov nagrajevanja se bo še bolj natančno merila glede na njihov vpliv na angažiranost zaposlenih.
Vedenjska znanost. Ta bo postala še bolj pomembna kot osnova za iskanje načinov, ki resnično delujejo in ki bodo prinašali vrednost podjetju.
Milenijci in generacija Z. Ti generaciji želita prepoznavo na način: da bo njihovo delo imelo višji pomen, da bodo oni tisti, ki bodo kreatorji sprememb v svetu in da bodo za svoje delo dobivali konstantne in takojšnje povratne informacije. Programi nagrajevanja bodo torej sledili osebnim motivom, kot so: več prostega časa, večja svoboda odločanja, obenem pa še vedno dobra plača.
Socialna omrežja. Njihov rastoči vpliv pomeni, da podjetja ne morejo več kontrolirati vseh informacij in da se bodo morale na to privaditi. To posledično pomeni, da se bodo morala podjetja slej ko prej lotiti tudi vprašanja poslovne transparentnosti.
Tehnologija. Ta bo povečala mobilnost in fleksibilnost dela. Komunikacija bo večinoma potekala preko mobilnih kanalov in umetna inteligenca bo skrbela za administriranje sistemov nagrajevanja.
Življenjska doba. Ta se bo še naprej povečevala.
Okoljska vprašanja. Ta bodo postala pomemben element za zaposlene, ki bodo od svojih podjetij pričakovala reševanje okoljskih izzivov in programi nagrajevanja bodo morali odsevati to realnost.
Pritiski lastnikov. Zaradi vse večjega pritiska zunanjega okolja in tudi zakonodaje na področju korporativnega upravljanja, se bo povečal pritisk na lastnike in posledično na uprave, da kreirajo prakse nagrajevanja, ki bodo dajale večji poudarek dolgoročnemu učinku delovanja zaposlenih. Obenem pa bo večji pritisk na usklajenost rezultatov nagrajevanja z realnimi rezultati delovanja podjetja.
Hitrost sprememb. Ta se bo še naprej povečevala, kar bo posledično vodilo v konstantne spremembe in prilagajanje tudi na področju nagrajevanja.

[1] Michael Rose: Reward Management; A practical introduction.

[2] Michael Rose: Reward Management; A practical introduction.

[3] Michael Rose: Reward Management; A practical introduction