Pristranskost akcije
Prebiranje knjige Amazon Unbound, ki jo je spisal Brad Stone, ob bučanju valov morja na hrvaški obali in misel se utrne. Kako poskrbeti, da ohranimo dobre zaposlene, da tečejo maratone in ne sprinte. Knjiga poskuša balansirati Bezosov model managementa, ki je dobro poznan skozi 14 Amazonovih načel vodenja (kdor jih ne pozna si jih lahko prebere tukaj – Natalie Berg, Miya Knights: Amazon; How the world’s most relentless retailer, will continue to revolutionize commerce – Principus), ki preferira akcijo in Amazonovo potrebo, da obdrži svoje najboljše ljudi. Kar nekaj teh je zapustilo Amazon, kljub temu, da so bili del ožjega kroga in so v nekem trenutku sprejeli igro na vse ali nič.
Eno od vodstvenih načel Amazona je pristranskost do akcije. Toda ta pristranskost, ki podjetje potiska naprej v iskanju najboljše rešitve za njegove stranke in iskanje vedno novih konkurenčnih prednosti, neusmiljeno kuri najboljše človeške vire. Podjetje kot je Amazon to verjetno lahko vključi v svoj poslovni model, kajti na voljo ima dovolj velik bazen »talenta«. Kot sledilci Topgrading modela, ki ga je Bradford Smart pomagal uvesti v GM skupaj z legendarnim Jackom Welchom (A, B, C zaposleni in njihova migracija – A napredujejo, B dobijo možnost izboljšanja, C se poslovijo), so verjetno celo zavestno sprejeli ta model delovanja. Toda kje je meja velikosti, stabilnosti in okolja podjetja, da se ta ravnotežje ne podre. Ravnotežje akcije in preobremenitve.
Jutrišnji jaz
Velikokrat v svoji akcijski vnemi podjetja pozabijo na perspektivo jutrišnjega dne. Perspektivo, da današnje aktivnosti ocenjujemo ne na trenutne učinke, temveč na njihov vpliv na dan zatem. To ni samo težava podjetij, posamezniki znamo imeti še večji izziv s to perspektivo:
Jutrišnji jaz bi se rad pogovoril z današnjim – just do it! – Principus
In ta perspektiva lahko služi kot opomin, da cilj poslovanja ni kreiranje projektov, zaradi projektov samih, temveč grajenje platforme, ki bo dolgoročno vzdržna, z vzdržnim modelom spreminjanja (razvijanja) in vzdržnim modelom energijske porabe ljudi, ki jo gradijo. Vsi projekti, ki ne prinašajo dolgoročne dodane vrednosti, imajo skrito ceno. In četudi so narejeni, to še ne pomeni, da so uspešni. Uspeh bi moral določati jutrišnji jaz.
Vžigalice ali kako izbirati projekte
Julij je mesec kolesarstva. Cel svet spremlja največjo dirko na svetu – Tour de France. V Sloveniji smo zadnja leta postali še posebej navdušeni nad njo. Seveda v luči uspehov naših kolesarjev. In iz te navdušenosti bi se lahko tudi nekaj naučili.
Glavna skrivnost profesionalnega (in vedno bolj tudi rekreativnega) kolesarstva je umetnost pravilnega »kurjenje vžigalic«. Vsak dober kolesar ima v sebi dnevno 5-6 vžigalic – potencialov energijskega napora, ki lahko prenesejo razliko v kolesarski dirki ali samo vzponu na lokalni hrib. Celotna kolesarska dirka je pravzaprav bitka za ohranjanje energije. Zato se fantje vozijo v zaveterju, zato imajo najboljši pomočnike in zato najboljši napadejo le takrat, ko vedo, da bodo napad izpeljali do konca (ali pa vsaj upajo, da ga bodo). In če svoje vžigalice porabiš v prazno, ne narediš razlike, se lahko konča žalostno. Ne le, da zmaga odide drugam, lahko se celo zgodi, da dirke sploh ne končaš. Vsak, ki je kdaj ostal na tako imenovani »nikogaršnji zemlji«; ko ni nikogar ob tebi, ti pa imaš do konca še dober kos kilometrov, energijska raven pa je na ničli, ve o čem govorim.
In če verjamete ali ne, tudi zaposleni imajo svoje vžigalice. Morda jih je več, morda se lahko obnavljajo, toda, če jih skurimo s projekti, ki ne prinesejo razlike, se škatlica lahko hitro sprazni. Odgovornost vodstva, da izbira prave projekte, sadove katerih bo užival tudi jutrišnji jaz, je zahtevna naloga. Zato si mora vsak, ki sprejeme to vlogo, tega želeti. In ko pride trenutek za napad, mora vodja (kapetan) to izpeljati do konca. V jeziku kolesarstva, kapetani ne skočijo velikokrat, toda ko skočijo, morajo napad izpeljati do konca. Vedeti kdaj in kako to narediti je odlika pravih vodij.
