Konkurentska prednost
Potraga za konkurentskom prednošću u srži poslovanja svakog poduzeća.
Predpostavka je da ne postoji dugoročno održiva prednost več da svaka konkurentska prednost vodi k brzoj reakciji konkurenata i imitaciji što naposljetku dovodi do nestanka prednosti.
Izvor konkurentske prednosti može se pronaći u okolini, ali i u samom produzeću.
Konkurentska prednost u stabilnoj okolini
Raniji doprinosi u razmatranju konkurentnosti i konkurentske prednosti
Konkurentska prednost podrazumijeva manifestaciju relativne prednosti pred konkurentima.
Nekoliko pristupa preučavanja konkurence i konkurentske prednosti: neoklasični model savršene konkurencije, škola industrijske organizacije, Schumpeterova teorija, čikaška škola i teorija transakcijskih troškova.
Kad pričamo o proučavanju održivosti konkurentske prednosti dominiraju dva pristupa: strukturalistički pristup strategiji i resursni pristup.
Industrijsko pozicioniranje kao izvor održive konkurentske prednosti
Tridesetih godina prošlog stolječa počeo se razvijati pristup industrijske organizacije. Njegova je intencija bila objasniti odnose između okoline, i ponašanja perfomansi poduzeća, tj. uvjete pod kojima se savršena konkurencija u određenoj industriji neče razviti.
Edward S. Mason je bio jedan od začetnika tog pristupa. Joe Bain je prepoznao tri osnovne barijere za ulazak novih konkurenata: absolutnu troškovnu prednost postojećih poduzeća, značajan stupanj diverzificiranosti proizvoda i ekonomija veličine.
Okvir unutra kojega je razvijena strukturalistička teorija nazvan je Structure-Conduct-Performance (SCP) model. S – struktura industrije, C – provođenje aktivnosti i P – uspješnost poduzeća.
Osnovno središte strukturalističkog pristupa nije poduzeće nego industrija.
Važan doprinos razvoju strukturalističkog pristupa strategiji dao je i Porter i njegov model pet konkurentskih sila.
Barney i Hesterly prepoznaju četiri različita tipa industrijske strukture: savršena konkurencija, monopolistička konkurencija, oligopoli i monopoli.
Osnovni preduvjet ostvarenja konkurentske prednosti je podizanje ulaznih barijera za ulazak novih konkurenata u industriji.
Resursi poduzeća kao izvor održive konkurentske prednosti
Korijeni resursne teorije mogu se naći več u tridesetim godinama prošlog stoljeća u radovima ekonomista kao što su Chamberlain i Robinson. Tu je bio i E. T. Penrose.
Razvijajuči strategiju, poduzeće neprestano mora razmišljati o efikasnom iskorištavanju postoječih resursa i razvijanju novih kako bi se preko održavanja konkurentske prednosti obranilo od prijetni novih konkurenata.
Griffin resurse definira kroz četiri ključna inputa iz okoline: ljudski, financijski, fizički i informacijski. Barney dodaje još organizacijske, koji se razvijaju iz različitih pravnih, političkih i kulturalnih tradicija.
VRIN okvir koji predlaže Barney kao karakteristike strateški važnih resursa: value, rarity, irrtability and non-substitability. Vrijednost, rijetkost, jedinstvenost i nezamenjivost.
Najveća kritika upućena tom pristupu je zbog poistovjećivanja svih resursa i njihova jednakog vrednovanja.
Strateške sposobnosti poduzeća kao izvor održive konkurentske prednosti
Strateška sposobnost može se definirati kao snaga poduzeća za učinkovitije obavljanje određene aktivnosti, odnosno efikasnije korištenje raspoložlivih resursa.
U najistaknutije metodološke pristupe identificiranja strateških sposobnosti pripadaju funkcionalna klasifikacija strateških sposobnosti i Porterov konceptov lanca vrijednosti.
Vrijednostne se aktivnosti mogu podjeliti na dvije opče vrste: primarne aktivnosti i aktivnosti podrške:
Primarne:
- Ulazna logistika
- Operacije
- Izlazna logistika
- Marketing i prodaja
- Postprodajni servis
Aktivnosti podrške:
- Nabava
- Tehnološki razvoj
- Upravljanje ljudskim resursima
- Infrastruktura poduzeča
Harnel i Prahalad utemeljili su model ključnih ili nosivih kompetencija. Model koji je imao osnovu u modelu distinktivnih kompetencija iz 1957 godine, čiji avtor je bio Seiznick.
Na model ključnih kompetencija nastavlja se model dinamičkih sposobnosti.
Ostale teorije konkurentnosti i konkurentske prednosti
Institucionala teorija konkuretnosti pomatra utjecaj okoline na ponašanje poduzeča. Izomorfizam označuje tendenciju poduzeća da se modelira prema ponašanju drugih poduzeća u istim uvjetima na tržištu. Imamo konkurentski i institucionalni izomorfizam.
Teorija organizacijske ekologije. Teorija je usredotočena na procese koji utječu na raznolikost organizacijskih vrsta i oblika.
Evolucijska teorija konkurentnosti.
Mrežna teorija konkurentnosti. Nova teorija organizacije kao mreže pokušava unaprijediti razumevanje akcija i reakcija.
Konkurentska prednost u dinamičkoj okolini
Erozija konkurentske prednosti
Izgradnja održive prednosti u uvjetima intenzivne konkurencije gotovo je nemoguča. Zato je potrebno brzo reagiranje poduzeća, hitra realizacija ideja i brzo donošenje odluka. Povećava se kanibalizacija vlastitih proizvoda i brzo lansiranje novih proizvoda.
Konkurentska prednost je prolazna i svaka prednost koju poduzeće kreira smanjuje se s vremenom kao rezultat reakcija konkurenata.
U današnjem poslovnom svijetu prioritet je brzina. Novopečeni monopoli u prosjeku opstaju 3.4 godine prema prijašnje 33 godine.
Okolina u kojoj se prednosti brzo kreiraju, ali i propadaju, naziva se hiperkonkurencija.
Model konkurentske dinamike
Konkurentska dinamika je pristup koji analizira interakciju medu konkurentima, fokusirajuči se ne samo na akcije poduzeća več i na odgovore konkurenata koje određena akcija izaziva.
Kreativna destrukcija opisuje paradoksalnu situaciju u kojoj je tempo inovacija u nekoj ekonomoiji proporcionalan tempu kojim poslovnih subjekti u toj ekonomiji propadaju, a sam pojam prvi je definirao Schumpeter.
Najveći doprinos integrativnu pristupu analize konkurencije dao je model koji su razvili Chen i Miller. Model detaljnije razrađuje pet ključnih elemenata promatranja konkurentske dinamike: konkurentsku interakciju, strateško konkunkrentsko ponašanje i strateški repertoar, konkurenciju na više tržišta, integrativnu konkurentsku analizu i konkurentsku percepciju te pomatra njihov utecaj na poslovnu uspješnost poduzeća.
Model konkurentska dinamike uključuje iniciatora akcije, stratešku akciju, industrijsko okruženje, poduzeče koje odgovara na akciju i odgovor konkurenata.
Strateška akcija označuje eksterno usmjeren, specifičan i vidljivi konkurentski potez iniciran od strane poduzeća s ciljem poboljšanja vlastite relativne konkurentske pozicije. To mogu biti: cjenovne akcije, marketinške akcije, akcije predstavljanj novih proizvoda, akcije vezane na kapacitet i razmjer, uslužne i operacijske akcije, javne akcije signaliziranja.
Postoje tri implicitna organizacijska čimbenika koji utječu na stratešku akciju, sjedinjena u tzv. AMC model (Awareness, Motivation i Capability model). Svjesnost poduzeća o okruženju i izazovima koji proizlaze iz konkurentske međuodvisnosti. Motivaciju poduzeća za poduzimanje akcije. Kognitivni i resursni čimbenici koji utječu na sposobnost poduzeća da poduzme akcije.
Nastanak i razvoj hiperkonkurencije
Hiperkonkurencija je proizašla iz dinamike strateškog natjecanja izmedđu globalnih i invoativnih suparnika.
Hiperkonkurencije ne traži održivu konkurentsku prednost, nego se fokusira na razvijanje niza privremenih prednosti.
D’Aveni ističe kako se dinamički pristup temelji na tri osnovna načela:
- Sve akcije su stvarne interakcije.
- Sve akcije međusobno su ovisne što znači da vrijednost, rizici i učinkovitost svakog poteza moraju biti povezani s akcijama konkurenata.
- Da bi uvidjeli kako se razvijaju i kamo ih vode poduzete akcije, konkurenti moraju projicirati dugoročne trendove konkurentskog ponašanja.
Intenzivnost hiperkonkurencije se mjeri stupnjem imitacije i inovacije u industriji.
Agresivnost akcija mora biti visoka u hiperkonkurenciji.
Analiza konkurentskog suparništva
Postoje četiri ključna obilježja analize konkurentskog suparnika: pozicija poduzeća u industriji, brzina poduzimanja akcija od strane poduzeća i odgovora konkurenata na poduzete akcije, stupanj inovativnosti poduzeća u industriji te kvaliteta proizvoda i/ili usluga poduzeća.
Chen je uspostavio okvir promatranja konkurentske analize i konkurentskog suparništva povezujući osnovne konstrukte konkurentske analize – povezanost tržišta i sličnost resursa- s pokretačima konkurentskoga ponašanja poduzeća – svjesnošću, motivacijom i sposobnošću – koji pak utejeću na predviđanje vjerovatnosti poduzimanja akcija i odgovora konkurenata na akcije.
Uspješna poduzeća konstantno rade na razvijanju novih prednosti i uništavanju prednosti konkurenata.
Efekti konkurentske dinamike na poslovno uspješnost
Thomas i D’Aveni pričaju o tome, da bi u novom prostoru hiperkonkurencije poduzeća morala povečati broj strateških akcija, da bi tako kreirale konkurentsku prednost kroz niz privremenih prednosti. Na taj način poduzeća iznenade konkurente i postaju poslovno uspešnija.
Strateško pozicioniranje u dinamičkoj okolini
Pokretači konkurentskog ponašanja poduzeća
Najvažniji činitelji koji utjeću na strateško ponašanje poduzeća uključuju prepoznavanje konteksta, motivaciju i sposobnost poduzeća za poduzimanje akcije.
Veča poduzeća če brže smisliti odgovor na akcije konkurenata od manjih poduzeća ali če njihovo vrijeme do akcije biti dulje.
Visoka razina industrijske koncentracije smjanjuje razinu konkurentske aktivnosti u industriji te se samim time snizuje i motivacija poduzeća za agresivno djelovanje.
Obrasci strateškog pozicioniranja poduzeća u hiperkonkurenciji
Day i Reibstein strukturirali su četiri ključna podrućja s kojima se menadžeri susreću pri osmišljavanju i razvijanju pogodbe strategije u hiperkonkurenciji:
- Razumijevanje prednosti u dinamičkom konkurentskom okruženju.
- Naslućivanje akcija konkurenata. Obstoječih i potencialno novih u industriji.
- U definiranju odgovora potrebno ja razmisliti, da li je uopče potrebno odreagirati, koliko agresivno, koliko brzo, na kakav način (domena odgovora) i sa kojim sredstvom.
- Priprema dinamičke konkurentske strategije poduzeća.
Poduzeće mora biti agilno i inovativno u hiperkonkurenciji. Agilno u brzini reakcije i učestalosti poduzimanja strateških akcija. Inovativno u opčoj i specifičnoj domeni.
Četiri skupine različitih strategija koje poduzeće može slijediti:
- Pozicijska inovativnost (kompleksne akcije i niska agilnost).
- Konkurentska inertnost (jednostavne akcije i niska agilnost).
- Pozicijska agilnost (jednostavne akcije, visoka agilnost).
- Inovativna agilnost (kompleksne akcije, visoka agilnost).
Delovanje vrhovnog menadžementa u hiperkonkurenskim uvjetima
U hiperkonkurenciji najvažnija je trenutačna reakcija i refleksi poduzeća na promjene.
Teorija gornjih ešalona (Upper Echelons Theory) fokusira se na tim vrhovnog menadžementa i njegovu ulogu u strateškom delovanju.
Mladi timovi imajo lošiju učinkovitost zbog slabe socializacije; međutim, timovi koji postoje duže vrijeme sve temelje na statusu quo te se oslanjaju na eksperte unutar grupe.
Dinamika vrhovnog menadžmenta vrlo je važna komponenta sposobnosti konkuretskog ponašanja poduzeća. Ključna i najvažnija obilježja tima vrhovnog menadžmenta u dinamičkoj okolini možemo klasificirati u tri skupine: kompetentnost, poduzetnost, kohezivnost članova tima vrhovnog menadžmenta.
Mohrman, Cohen i Mohrman pričaju o timski efikasnosti kroz:
- Znanje.
- Pravodobne i razumljive informacije.
- Dovoljna moć za neodvisne odluke.
- Dostatni poticaji.
- Dovoljne mogučnosti i vrijeme.
Indikatori konkurentske prednosti u dinamičkoj okolini
Konkurentska prednost poduzeća može se odrediti jednino u odnosu prema suparnicima. Teško ju je mjeriti. Jedna od mjera je tržišni udio. Druga je zadovoljstvo kupaca. Računovodstvene mjere izkazuju profitabilnost.
Iznadprosječna profitabilnost ostvarena uza zdravu strukturu prihoda relevantan je indikator prisutnosti konkurentske prednosti.
