Home > Digitalizacija > Čas za preverjanje predpostavk in kako kriza lahko loči potrebe od želja

Čas za preverjanje predpostavk in kako kriza lahko loči potrebe od želja

Edina gotova stvar na tem svetu so davki in smrt, pa še pri davkih je veliko sivega prostora. Trenutna situacija je prinesla dodatno negotovost, obenem pa čas za razmislek, predvsem v luči, da če je prišla Buffetova plima, potem jih bo kar nekaj ostalo brez kopalk in tisti, ki jih imajo, so verjetno tisti, ki imajo odgovor na potrebe tistih, ki imajo odgovor na potrebe njihovih strank…in tako naprej po lestvici. Kar bo izginilo, bo veliko izpolnjevalcev želja, ki navadno uspevajo v časih, ko je obilje denarja namenjeno rasti, ta rast pa ne temelji na rasti realni potreb, temveč na zadovoljevanju želja, ki so včasih kreirane samo zaradi igre same, da gre le-ta naprej.

Navid Chaddha, eden od upravljalcev sklada Mayfield ima filozofijo, da predno se lotiš podjetništva, bodi prepričan, da veš kaj tvoje stranke potrebujejo, kajti »protibolečinski produkti« se prodajajo, vitamini ne. Sam se strinjam z njim v tej meri, da to drži, ko je situacija na trgu realna in ne ko vlada preobilje denarja, ki išče produkte in priložnosti. Najbolj realna je verjetno ravno v času krize. Torej času, ki potencialno prihaja.

Predpostavke

Večino posla temelji na aktivnostih, ki jih izvajamo na podlagi določenih predpostavk. Čas, ki nam je dan, je potencialni čas za razmislek o relevantnosti teh predpostavk. V idealnem svetu bi to počeli konstantno. Glavni pristop, ki ločuje »človeško intuicijo« od »matematičnih postopkov« tehnologije je princip Bayesianske verjetnosti, ki omogoča tehnologiji, da prilagaja svoje dejavnosti, glede na spremembo predhodne verjetnosti, pod vplivom novih spoznanj (nove verjetnosti). Pustimo sedaj formule. Seveda tudi ljudje spreminjamo svoja prepričanja, vendar to počnemo zelo redko in naša nagnjenost je bolj k utrjevanju starih verjetnosti in iskanju potrditev zanje (temu pravimo pristranskost), kot iskanju novih podatkov, ki bi nam omogočili bolj kvalitetno oceno verjetnosti v vsakem trenutku.

Če verjamemo, da podjetja temeljijo na bolj robustnih modelih ocenjevanja verjetnosti in imajo na voljo več orodij, ki naj bi prispevala k zmanjševanju  pristranskosti in bolj analitičnem pristopu, potem je pravi čas, da preverimo relevantnost naših predpostavk. Nekatere od teh so:

  • Kdo so naše ciljne stranke:
    • Kaj trenutno stanje pomeni za njihov poslovni model?
      • Se bo njihov poslovni model spremenil zaradi prilagoditev, ki so jih uvedli sedaj (oddaljeni dostopi, digitalni kontakti, novi procesi,..) in bodo nekatere od njih peljali naprej?
    • Kakšna je njihova struktura prihodkov in stroškov, bodo lahko s prilagajanjem variabilnih stroškov in ob ukrepih države, kontrolirali izpad prihodkov, če bo do njega prišlo?
    • Kako likvidnostno močne so naše trenutne stranke?
    • Kakšna je naša izpostavljenost do njih?
    • Ali lahko najdemo nove ciljne stranke in kaj bi morali za to storiti?
  • Katere so njihove potrebe in katere želje
    • Ali naši produkti nagovarjajo njihove želje ali potrebe? In če želje, ali bodo le-te še vedno na vrsti za zadovoljevanje ali se bodo umaknile starim ali novo nastalim potrebam?
  • Kateri opravek (kaj je posel, ki ga naši produkti opravljajo za stranke) nagovarjamo s svojimi produkti in ali se bo zaradi nastale situacije kaj spremenilo?
  • Kakšna je situacija pri naših konkurenci – ali lahko obstoječe stanje izkoristijo bolje, kot mi, ker so manj ranljivi – večja likvidnost, bolj fleksibilen poslovni model, manjši nivo izpada dohodkov,…
  • Ali se bo zaradi krize zmanjšal vstopni pogoj za nove igralce v naši industriji (in na naših trgih) in ali ima naša industrija (trg) sedaj potencial, da privabi velike igralce (kriza in padci vrednosti so vedno priložnost za poceni nakupe in denarja je na trgu veliko, pravi igralci ga bodo definitivno uporabili, ko bodo ugotovili, da je trenutek pravi in so cene nižje od vrednosti)?
  • Ali lahko obstoječe prilagoditve pri zmanjševanju fiksnih stroškov in prilagajanju variabilnih trenutni situaciji, uporabimo za večjo robustnost lastnega poslovnega okolja, tudi ko se bodo stvari vrnile v normalo in bodo prodajni nivoji spet zrastli. Ali imamo ta model pod kontrolo in ali lahko to situacijo izrabimo za večjo konkurenčnost?

Sprememba v krizi

Vse to so le nekatera področja, kjer so imela podjetja določene predpostavke in so na podlagi le-teh izvajale določene prakse, ki se pri nekaterih niso spreminjale, ker za to ni bilo potrebe, ker so delovale. Osnovno vprašanje v dani situaciji je, ali so se predpostavke spremenile le začasno in bodo spet relevantne, če so sploh bile relevantne (včasih so samo posledica pomankanja ocenjevanja njihove relevantnosti, po tem ko so enkrat postavljene), ali se bo njihova relevantnost spremenila, ker se bo okolje spremenilo in to v zelo kratkem času, ker je prišlo do sprememb pod vplivom zunanjega faktorja (virus), ki je potegnil za sabo še spremembe na ostalih področjih (sprememba delovnih režimov, pospešena uporaba tehnologije, izpad prometa na določenih področij, padec vrednosti sredstev v svetu,…).

Prilagoditve

Če so podjetja sposobna narediti ta Bayesianski izračun in prilagoditi predpostavke, da ustrezajo novi realnosti, potem predvidevam, da bodo prilagodila tudi svoje strategije, usmeritve, taktike, poslovne procese in nenazadnje svojo delovno silo. Če jim uspe še odkriti realne potrebe in ne le želje strank ter imajo možnost svoje produkte usmeriti v zadovoljevanje teh potreb, potem so na dobri poti, da trenutno situacijo obrnejo v svojo korist. Če imajo dovolj velik likvidnostni ščit in so ohranila motivacijo na visokem nivoju, s primerno komunikacijo in prerazporeditvijo delovnih nalog, se lahko ta podjetja veselijo priložnosti, ki jim jo je prinesel »mrtvi tek«, ki ga je virus ustvaril. Dan jim je bil čas, da so korigirale smer svoje plovbe v novih razmerah in so tako izvedle transformacijo, ko so jo lahko, ne ko bi jo morala.

Da pa bi bilo teh transformacij v prihodnosti manj, pa je smiselno uvesti še sistem, ki redno preverja veljavnost predpostavk, na podlagi katerih sprejemamo poslovne odločitve in kreiramo poslovne prakse. Če imamo ob tem pripravljene še prilagoditve, ki jih lahko uporabimo, če pride do spremembe predpostavk, na podlagi novih podatkov, potem imamo kar dobro osnovo. Če pa kaj imamo v tem našem modernem svetu, pa imamo podatke, tako da prilagoditve ne bi smele biti težava. Po domače to pomeni, da tako, kot uporabljamo higieno pri borbi z virusom, je za mirno poslovanje pomembno, da redno preverjamo zakaj počnemo, to kar počnemo in ali je razlog zakaj to počnemo še vedno relevanten ali pa se je od trenutka definiranja razloga kaj spremenilo?

Verjetnost ne gotovost

Kot rečeno na začetku, posel in življenje ne nosita gotovosti, še posebej ne v teh časih, vendar to ne pomeni, da naj ne izboljšujemo svojih možnosti, s konstantnim iskanjem večje verjetnosti. Kot bi rekel Forrest Gump: življenje je bombonjera, ampak če ne maraš marcipana, potem razmisli, kaj lahko narediš, da ga ne zagrabiš in če ga zagrabiš, da ga ne boš še enkrat. Če pa si že pojedel večino bombonov v bombonjeri in si imel srečo, da nisi ugriznil v marcipan, je morda pravi trenutek, da ponudiš preostale bombone nekomu drugemu. Kot pravijo v pokru, dobro je vedeti kdaj karte obdržati in kdaj jih odvreči.

Leave a Reply