Home > Kadri > Simon Sinek: Neskončna igra

Neskončne in končne igre

Igra obstaja, če obstaja vsaj dva igralca. Prav tako obstajata dve vrsti iger: končne in neskončne. Končne igra igrajo igralci, ki so znani. Imajo stalna pravila. Obstaja dogovorjen cilj, s katerim se, ko ga dosežemo, igra konča. Končne igre imajo vedno začetek, sredino in konec. Nasprotno pa v neskončnih igrah igrajo znani in neznani igralci. Ni točno določenih, vnaprej dogovorjenih pravil. J.P.Carnes je leta 1986 napisal knjigo Končne in neskončne igre: Pogled na življenje kot na igro in možnost. V neskončnih igrah je koncept zmage neznan. Take igre so prijateljstvo, zakon, globalna politika. Velikokrat tudi v poslu koncept zmage ne obstaja. Vse to so le poti, ne dogodki. Kadar vodimo s končno miselnostjo, igramo pa neskončno igro, to vodi do problemov. Ko igramo Neskončno igro, mislimo pa končno, bomo kar naprej sprejemali odločitve, ki sabotirajo naše lastne ambicije.

V končnih igrah obstajajo dogovorjene metrike po katerih se meri zmaga: goli, hitrost, moč. V neskončnih je metrik več in je tako težko določiti zmagovalca.

Vprašat: “Kaj je bolje zame?”, pomeni razmišljati končno. Vprašati: “Kaj je najbolje za nas?”, pomeni razmišljati neskončno.

Podjetje, ki je narejeno trdoživo, je strukturirano tako, da bo trajalo večno. To ni isto kot podjetje, ki je narejeno, da je stabilno. Stabilnost po definiciji pomeni ostajati enak.

V Vietnamski vojni so Vietnamci igrali Neskončno igro z neskončno miselnostjo, ZDA pa obratno s končno.

Vsak voditelj, ki želi osvojiti neskončno miselnost, mora slediti petim ključnim praksam:

  • Zasledovati Upravičen razlog
  • Vzpostavljati Ekipe, ki zaupajo
  • Preučevati Častivredne nasprotnike
  • Pripraviti se na Eksistenčno okretnost
  • Pokazati Pogum za vodenje

Lažje se je osredotočiti na dogovorjen končni cilj kot na neskončno vizijo prihodnosti. Tako je tudi podjetje lažje voditi končno, zlasti v težkih časih ali v recesiji.

Upravičeni razlog

Ni pomembno, kdo zmaga in kdo izgubi, pomembno je, kako smo igrali. Kadar igramo v končni igri, igramo, da bi zmagali. Motivacija za igranje v neskončni igri pa je povsem drugačna – cilj ni zmagati, temveč igrati naprej. Upravičeni razlog je specifična verzija prihodnjega stanja, ki še ne obstaja; slika je tako privlačna, da so se ljudje pripravljeni odrekati, da bi vizijo pomagali uresničiti.

Upravičeni razlog ni isto kot naš zakaj. Zakaj prihaja iz preteklosti. To je zgodba o izvoru. Zakaj je izraz tega, kdo smo, končna vsota vseh naših vrednost in prepričanj. Pri Upravičenemu razlogu pa gre za prihodnost. Upravičeni razlog definira pot, po kateri gremo. Upravičeni razlog je specifična vizija prihodnjega stanja, ki še ne obstaja. Upravičeni razlog mora biti usmerjen v služenje. To se pokriva z voditeljstvom za služenje.

Upravičeni razlog mora biti:

  • Za nekaj – pozitiven in optimističen
  • Vključujoč – odprt za vse, ki bi radi prispevali
  • Usmerjen v služenje – primarno mora koristiti drugim
  • Trdoživ – vzdržati mora politične, tehnološke in kulturne spremembe
  • Idealističen – biti mora velikopotezen, drzen in v končni fazi nedosegljiv

Voditelji lahko ljudi precej enostavno prepričajo proti nečemu. Biti za nekaj pa pomeni čutiti navdih.

V neskončni igri posla mora biti Upravičeni razlog večji od izdelkov, ki jih izdelujemo in storitev, ki jih ponujamo.

Upravičen razlog je dobro zapisati, da se ohrani tudi ko se instinkt ustanovitelja izgubi. Zapisan Razlog deluje kot kompas.

Biti najboljši ne more biti Upravičeni razlog. Prav tako je težava, če vizija ali poslanstvo temelji na izdelku. V Neskončni igri je biti boljši bolje kot biti najboljši. Denar je gorivo, ki pomaga doseči Razlog, ni pa Razlog sam. Namen rasti je pridobivanje goriva za zasledovanje Razloga. Rast je posledica, ne pa Razlog.

V podjetjih je smiselno razmišljati o uvajanja Varuha Razloga. To bi lahko bil Glavni direktor vizije (GDV). Najboljše organizacije ponavadi vodijo tandemi glavnega operativca in glavnega varuha vizije.

Milton Friedman je vpeljal ideologijo, da je v poslu edina družbena odgovornost izkoristiti svoje vire in povečevanje dobička. Adam Smith je nadgradil razumevanje cilja poslovanja z interesi potrošnika. Smith je priznal, da je v človeški naravi ravnati v skladu z zasledovanjem lastnih interesov. Nagnjenje k lastnim interesom je imenoval »nevidna roka«.

Dr. Stout je v svoji knjigi Mit vrednosti delničarja razložil, kako je sistem nedelujoč, če je plača direktorjev vezana samo na vrednost delnic. Delničarji se ne obnašajo kot pravi lastniki, temveč bolj kot najemniki. Razmislimo samo kako vozimo lasten avto, kako pa najetega.

Zdi se, da tehnološka podjetja, kot so Facebook, Twitter in Google, raje prosijo za odpuščanje, ko etične običaje prekršijo, kot da bi vzpostavila temeljno stališče, kako zaščititi eno najpomembnejših dobrin, kar jih imajo: naše zasebne podatke.

Konstantna rast je nekaj, kar ne obstaja.

Trditi, da posel obstaja zaradi nečesa večjega, in v resnici ustvariti posel, ki to počne, ni eno in isto. Potrebujemo novo definicijo odgovornosti posla, definicijo, ki razume, da je denar posledica in ne namen.

Ideje Amerike o življenju, svobodi in sreči sovpadajo z pravico do fizične varnosti, cilja in ideologije.

Volja in sredstva sta elementa, ki odločata, o tem kaj se zgodi. Všeč je racionalno. Všeč so nam ljudje, s katerimi delamo. Všeč nam je izziv. Všeč nam je izziv všeč nam je delo. Ljubiti, ljubezen je emocionalna. Ljubezen je nekaj, kar je težje izmeriti. Volja in sredstva, sta dve valuti, ki sta potrebni za igro.

Ekipe, ki zaupajo

Zaupanje je nalaganje in zbiranje majhnih trenutkov, zbiranje recipročne ranljivosti, ki nekaj časa traja. Zaupanje in ranljivost rasteta skupaj; izdati eno pomeni uničiti oboje.

Občutka varnosti, da se lahko izrazimo, ne smemo zamenjati s pomankanjem čustvenega profesionalizma. Ko ocenjujemo kvalitete potrebne za gradnjo dobrih ekip, se soočamo z elementoma produktivnosti in zaupanja. Pri produktivnosti gre za tehnične sposobnosti, pri zaupanju gre za značaj. Gre za razliko med fizično in psihično varnostjo.

Čas vedno razkrije resnico. V poslu obstajajo različne vrste metrik, s katerimi lahko merimo produktivnost. Le malo pa je takšnih – če sploh kakšna, s katerimi bi lahko učinkovito izmerili vrednost zaupanja.

Strah lahko prisili v najboljšo končno opcijo, četudi tvegamo škodo v neskončnem.

Kulturo podjetja vzpostavi kombinacija tega, kar cenimo in tega, kako ravnamo. Pomembno je, da ocenjujemo tudi vložke in vedenje, ne le izid. Voditelji niso odgovorni za rezultate, voditelji so odgovorni za ljudi, ki so odgovorni za rezultate.

Bledenje etike je stanje kulture, ki povzroči, da ljudje ravnajo neetično v prid lastnih interesov in pogosto na račun drugih, obenem pa zmotno verjamejo, da niso ogrozili lastnih moralnih načel. Podjetji Mylan in Wells Fargo sta ekstremna primera bledenja etike.

Leta 1973 sta John M. Darley in C. Daniel Batson iz Princeton-a izpeljala eksperiment, kjer sta dokazala, da se je volja narediti prav, umaknila zunanjim zahtevam, še posebej pod pritiskom.

Frazo gamifikacija, ki bo izboljšala uporabniško izkušnjo je lažje sprejeti kot to, da za boljše rezultate lahko tudi zasvojimo svoje uporabnike. Človeška bitja so postala podatkovne točke. Rudarjenje podatkov se sliši bolje kot sledenje klikom, izletu, navadi. Število zaposlenih »spremenimo«. Spletni posrednik nam zaračuna »pristojbino za ugodnost« namesto doplačila.

Častivredni nasprotnik

Tradicionalna konkurenca nas sili, da si prizadevamo po zmagi. Častivredni nasprotnik pa nas navdihne, da se hočemo izboljšati.

Apple je vedno imel svoje Častivredna nasprotnike, sprva IBM, nato Microsoft, morda sta sedaj to Facebook ali Google.

Hladna vojna je bila dober primer spopada Častivrednih nasprotnikov. Tri napetosti, ki so obvladovale obdobje so bile: jedrska, ideološka in ekonomska. Tu lahko potegnemo alineje z življenjem, svobodo in srečo.

Eksistenčna okretnost

Če neskončno usmerjene vizije ni, so strateške spremembe, tudi ekstremne, večinoma zgolj odzivne ali oportunistične. Eksistenčna okretnost pa je vedno ofenzivna. Walt Disney je tak okret naredil, ko se je odločil, da začne znova in se loti Disneylanda, kraja kjer zapustimo danes in vstopimo v svet, ki je bil včeraj in ki bo jutri.

Pogum za vodenje

CVS Caremark se je odločil, da ne bodo več prodajali cigaret. Ta odločitev je pomenila izgubo, vendar je utrdila njihov Upravičen razlog, da skrbijo za zdravje ljudi.

Pogum za vodenje je pripravljenost tvegati v dobro neznane prihodnosti. Pogum za spremembo miselnosti lahko najdemo ali tako, da počakamo na življenjsko prelomnico ali pa poiščemo Upravičeni razlog, ki nas navdihuje.

Pogum videti Neskončno igro, videti, da je namen posla nekaj bolj junaškega od zgolj služenja denarja, četudi je to pri končnih igralcih okoli nas nepriljubljeno stališče, je težko.

Da bi popravili težavo, vero v ljudi nadomesti vera v proces. Kadar se kapitan ladje, ki bi moral stati na krovu in usmerjati ladjo proti obzorju, znajde v trebuhu ladje in brklja po motorju, da bi pluli hitreje, to ne more biti nič dobrega.

Ljudje smo končni igralci v Neskončni igri življenja.

Leave a Reply