Home > Digitalizacija > Prodaja – samotni jezdeci po pokrajini strank ali uporabniki modernih orodij in zaključevalci poslov?

Prodaja – samotni jezdeci po pokrajini strank ali uporabniki modernih orodij in zaključevalci poslov?

Prejšnji teden sem na dogodku slišal vprašanje ali podjetje prisili prodajne predstavnike v vpisovanje podatkov v CRM ali jim da možnost, da to naredijo sami? Seveda je vprašanje izhajalo iz realnih situacij, ki jih srečujemo v podjetjih, ko prodajni predstavniki z odporom izvajajo aktivnosti, ki jih dojemajo kot administrativne, obenem pa gradijo svojo mantro, da so oni v firmi zaradi prodaje in da jim zaradi tega manjka čas, ki bi ga morali nameniti strankam. Odgovor je šel v smer – »za to so plačani«. To je sicer res, vendar ta element ne pripomore k kvaliteti vnosov, temveč le vnosu samemu. Nekaj predavanj kasneje sem slišal pristop, ki je prodajo definiral kot pojdite in prodajte, kar ima podjetje v ponudbi.

Podjetje mora razumeti štiri elemente, da lahko uspešno posluje: svoj način kreiranja vrednosti za stranko (kdo so ciljne stranke, kaj produkti ali storitve podjetja opravljajo za stranko in kako to počnejo), svojo profitno formulo (svoj model prometa, strukturo stroškov, maržni model in hitrost uporabe virov), glavne vire (ljudi, tehnologijo, opremo, informacije, tržne kanale, partnerstva in znamko) ter glavne procese (procese, pravila in metrike in norme). Če management razume in pozna te elemente, potem lahko jasno zapiše strategijo celotnega podjetja, na katero se potem navezujejo strategije posameznih oddelkov, še bolj pa iniciative in taktike, ki jih posamezen del podjetja mora zagotoviti in izvajati, da podjetje lahko uspešno izvaja zadano strategijo in dosega pozitivne rezultate.

Znotraj tega širokega nabora je prisoten tudi postopek pridobivanja in upravljanja s strankami. Te so teoretično izbrane na podlagi definicije ciljnih strank in kreiranja določenih aktivnosti, ki pripeljejo do njihove pridobitve. Odvisno od industrije, včasih teritorija in usposobljenosti podjetja, se te aktivnosti in pristopi lahko razlikujejo. Razlikujejo se lahko tudi delitve dela in odgovornosti med marketingom, prodajo in storitveno organizacijo. Pristopi pa se lahko razlikujejo tudi glede na poslovni model, ki ga je podjetje izbralo za nastop na trgu. Toda kar se ne razlikuje, je potreba podjetja, da kreira najbolj učinkovit pristop do strank in način upravljanja tako:

  • s strankami,
  • kot z aktivnostmi, ki podpirajo interakcijo podjetja s stranko,
  • vsebinami, ki se za to interakcijo uporabljajo,
  • izbiro komunikacije, ki se uporablja,
  • predvsem pa znanjem in informacijami, ki ga podjetje pridobiva pri stikih s stranko in pri izpolnjevanju strankinih potreb.

Iz tega stališča uporaba orodij za uspešno izvajanje in shranjevanje zapisov na način, da se lahko na teh zapisih izvaja dodatna analitika, ne bi smelo biti vprašanje za podjetje. To je absolutno nujno, če podjetje želi biti uspešno.

Kaj pa za tistega, ki mora to delati, v tem primeru prodajnega predstavnika. No če smo iskreni, so najbolj uspešni tisti sistemi, kjer vsi, ki imajo stik s stranko, opravljajo to nalogo in zagotavljajo, da so v sistemu dostopni vsi zapisi strankine interakcije s podjetjem. Tudi zunanji in zapisi o strankinih preferencah in obnašanjih iz drugih sistemov. Ljudje imamo dve omejitvi v svojem delovanju:

  • Prva, da smo pozabljiva bitja – v prvih 20 minutah pozabimo 42% vsega, v tridesetih dneh pa 80%.
  • Druga da smo le redko bitja samoiniciative, to izhaja potencialno iz našega razvoja, ki je nagrajeval nedejavnost (manjša poraba energije) in nagnjenost k strahu pred novim in izgubo, kajti naša reakcija na novo je nevarnost – če nekaj ne poznaš je bolje zbežati in se motiti, če stvar ni nevarna, kot ostati in ugotoviti, da si se zmotil in je nevarna.

Ti dve omejitvi sta oviri, lahko pa bi bili priložnosti, pri sprejemanju prodajnih predstavnikov, da je čas samotnih jezdecev prodaje končan. Da romantična podoba, ko prodajni predstavnik sam prevzame na sebe vso odgovornost, se usede v avto, najde stranko, jo prepriča, da prodaja najboljšo robo, ji pobere denar in se odpelje naprej do naslednje stranke, ni nič več, kot le zgodba v zapisih o zgodovini razvoja prodajne aktivnosti.

  • V današnjem času, ko prevladuje izobilje informacij, zato dobri prodajni predstavnik potrebuje podporo orodja za pridobitev kvalitetnih informacij in priporočil.
  • V današnjem času, ko se potencialno področje delovanja širi zaradi zmanjševanja lokalnih ovir globalnem poslovanju, je možnost širokega dosega (večji vzorec in boljša segmentacija) na eni strani in fokusnega pristopa (na prave, kvalificirane priložnosti), prednost tistega, ki to lahko uporablja.
  • V današnjem času, ko pozabljamo še bolj kot prej, ker je nepovezanih informacij, s katerim nas bombardirajo vedno več in kjer so nam moderna orodja dvignila produktivnost, je še bolj nujno, da imajo prodajni predstavniki na voljo orodja, ki služijo ne le kot opomnik za izvajanje aktivnosti, temveč tudi kot orodje za bolj učinkovito in komunikacijsko primerno delovanje.
  • V današnjih časih, ko je finančni učinek, izjemno pomemben kazalnik uspešnosti prodajnih predstavnikov in se časovni okvirji merjenja teh učinkov zmanjšujejo iz kvartalnih, na mesečne, tedenske, dnevne, urne, minutne, trenutne – v svetu mobilnosti, je prodajni semafor na telefonu vseh direktorjev prodaje – je nujno, da ima prodajni predstavnik kontrolo nad tem, kje finančno je, kaj mora še narediti in kakšna je verjetnost, da je na pravi poti do doseganja svojih ciljev.

In če hoče prodajni predstavnik danes biti konkurenčen in imeti dostop, do vseh zgoraj opisanih podpornih elementov, mora vnašati kvalitetne podatke, kajti le tisti, ki jih bo, bo lahko boljši kot ostali. Vpisovanje podatkov je vlaganje v svojo pozicijo na dolgi rok. Kvaliteta vnosa eksponentno dvigne kvaliteto podatkov, ki jih prodajni predstavnik dobi nazaj kot priporočila, usmeritve, analize in metrike. Z uporabo povratnih podatkov prodajni predstavnik dviga svojo relevantnost do stranke. Z grajenjem dobre baze znanja, podjetja, ki imajo močne prodajne ekipe, lahko dvigujejo vrednost vsakega posameznika v teh ekipah, saj imajo bolj kvalitetne in bolj relevantne vpoglede v celotno poslovno okolje, kjer delujejo.

Če je tako, kje se potem zalomi, razen pri konsistenci delovanja (vnašanja) posameznikov, kar je potrebno reševati individualno in pravilno definirati pomembnost te aktivnosti tudi z motivacijskimi programi, coachingom in nenazadnje primernim kadrovanje – delovne navade se lahko pridobijo, še bolje pa je če so že prisotne. Velikokrat se zalomi pri glavi, pri sposobnosti definiranja, kaj potrebuje podjetje, da je lahko uspešno, katere podatke se vpisuje. Pri razumevanju, kako viri in procesi podpirajo doseganje zastavljenih strateških in poslovnih ciljev. Veliko sistemov v podjetjih je ostanek celotne zgodovine delovanja tega podjetja. Vsi smo slišali stavek: »To smo vedno tako počeli.«

V mojem delu sem opazil, da če znaš povezati naloge, ki jih posamezniki opravljajo s strategijo in cilji, ki jih ima podjetje in daš na ta način namen njihovemu delu, je razlaga zakaj nekaj morajo storiti večinoma nepotrebna. Če tega nisem znal narediti je bila neuspešna.

Vprašanje torej ni ali mora podjetje prisiliti prodajne predstavnike, da vnašajo podatke, vprašanje je ali to kar vnašajo nosi dodano vrednost poslovanju tako podjetja, kot njih samih in kako to narediti na način, da bo vnašanje najbolj učinkovito in da bodo ti vnosi vodili k boljšim izhodnim podatkom, priporočilom, predlaganim aktivnostim,…

Šele, ko vodstvo naredi to vajo in je koncept jasen vsem, ki bodo v procesih sodelovali, se izbere orodje in način, kako to početi. Metrika, ki meri uspešnost tega ni letni rezultat, temveč robustnost poslovnega okolja in njegova dolgoživost. Več kot 50% podjetij ne preživi prvih 5 let, le redka poslujejo skozi življenjsko dobo človeka. In tempo sprememb se povečuje.

You may also like
Benjamin Gilad, Mark Chussil: The new employee manual; A no-holds-barred look at corporate life
Pam Didner: Effective Sales Enablement; Achieve sales growth through collaborative sales and marketing
Dan Hill: Emotionomics; Leveraging Emotions for Business Success
Digital changing key-account landscape by McKinsey & Company

Leave a Reply