Home > Poslovno svetovanje > Izkušnje > Razvojni plan – kako sem iskal pot naprej, moja zgodba.

Razvojni plan – kako sem iskal pot naprej, moja zgodba.

Ljudje smo nepopisan list, ki ga izpolnjujemo vse življenje. Nekateri zapisi ostajajo vedno aktualni, nekateri bledijo, toda vedno je potrebno dodajati nove, kajti le tako se zapis bogati in razvija in to je tisto, kar šteje v življenju.

Dinamika sprememb in količina negotovosti sta elementa, ki sta v porastu. Najboljši način za spopadanje z njunim naraščanjem je pridobivanje znanja in izkušenj, ki ti omogočijo večjo potencialno množico izbir, lažje odločanje ter večjo učinkovitost pri izvajanju aktivnosti, ki sledijo odločitvam.

Carol S. Dweck govori o prožnostnem miselnem pristopu, ki tistim, ki ga imajo, omogoča lažje spopadanje z izzivi, spodbuja željo po učenju in odprtost do novih in neznanih konceptov.

Sam dolgo časa nisem dojel, da je moj največji interni motivator ravno želja po sprejemanju izzivov, po iskanju meja mojih sposobnosti in predvsem zadovoljstvo, ki sem ga deležen ob učenju novih elementov. Gradnja identitete, ki smo ji vsi priča od pubertete naprej in za katero verjamemo, da se izoblikuje, ko postanemo »resni odrasli«, je pri meni temeljila na oceni, da sem konzervativna oseba z močno izoblikovanimi stališči o večini področij, ki jih le stežka spreminjam. Življenje mi je spisalo malo drugačno zgodbo.

Področje, ki me je vedno zanimalo, je delovanje naše družbe. Da bi pridobil boljše razumevanje sem se odločil za šolanje na področju zgodovine in sociologije. Ob tehtanju razumevanja človeka, kot individualne enote – psihologija in človeka, kot gradnika družbe – sociologija; sem se odločil za slednje, ker, kot je znani pisec enkrat dejal – noben človek ni otok. Zgodovina mi je dala dovolj širine, da sem razumel, da se družba razvija in da ta razvoj izhaja iz preteklih izkušenj. Sociologija pa razumevanje, da človeška dejanja niso neodvisna, da morajo vedno biti postavljena v kontekst in da na ta kontekst lahko vplivajo tudi družbene strukture, ki niso vedno namerne, včasih pa tudi so. Misel, ki mi je ostala najbolj v spominu iz tistega časa, je bila da več kot 75 % socialnih motenj odpravimo, ko ljudje razumejo, da jih nikoli ne bodo imeli vsi radi.

Kljub moji pedagoški izobrazbi, pa me pot ni odpeljala v šolo, temveč v gospodarstvo. Po študentskih epizodah v različnih podjetjih, me je v pravi poslovni svet odpeljal vlak korporacije. Imel sem možnost v praksi videti kako poslovne strukture vplivajo na ciljno usmerjeno delovanje ljudi. IBM mi je omogočil vstop v dva elementa poslovnega sveta, ki sta me definirala v moji nadaljnji življenjski poti in me definirata še danes. Prodaja in tehnologija. Temu se je potem pridružilo še vodenje ljudi.

Moja poslovna pot je bila pot odkrivanja. Ko sem dodobra spoznal korporacijsko delovanje, se mi je vmes ponudila možnost, da v nadzorovanem okolju, ob podpori matične družbe, vzpostavim podjetje v Sloveniji iz nič. Trenutek možnosti in negotovosti. Ko lahko vse postaviš po svoje, a je vse kar počneš novo. Možnost, da ugotoviš, kaj je potrebno, da zaživiš v lastni odgovornosti in nisi skrit znotraj zidov velikega sistema.

V korporacijo sem se vrnil, ko so bili izzivi gradnje novega sistema končani in ko je podjetje prešlo v stabilno fazo delovanja z utečenimi dnevnimi aktivnostmi, kjer pa sam nisem videl več tako izrazite lastne dodane vrednosti. Izziv, ki se mi je z vrnitvijo v korporacijo ponujal na drugi strani, je bil možnost sodelovanja na kompleksnih tehnoloških projektih, kjer ni bilo več vprašanje le učenja nečesa novega, temveč tudi razvijanja sposobnosti sodelovanja, integracije in povezovanja. To je bila priložnost, ki je nisem želel izpustiti.

V vsem tem času se mi je oblikovalo spoznanje, da na poslovna okolja, v katerih deluješ, močno vpliva tip in vrsta lastništva. Sam sem imel do takrat priložnost delati za tuje lastnike (korporacijo in privatno lastništvo, ki je nato prešlo v last korporacije). Državno lastništvo me nikoli ni privlačilo, vsaj tisto ne, ki je preveč obremenjeno z neposlovnimi cilji. Ko se mi je ponudila priložnost, da zelo aktivno sodelujem v močni in kompleksni privatni zgodbi v domačem okolju, dvoma o tem, da je izziv pravi, skoraj ni bilo.

Izziv je bil z moje strani predvsem sprejet kot možnost, da pridobim znanje iz industrije, ki me je privlačila. To so bile telekomunikacije. Kombinacija znanj iz IT in telekomunikacijske industrije, je bila v tistem trenutku nekaj, kar sem videl kot vložek v moj nadaljnji razvoj in velik potencial za prihodnost. Ker so bili poslovni izzivi veliki, je bilo potrebno mojo željo po spoznavanju telekomunikacijske industrije, hitro nadgraditi z operativno fleksibilnostjo reševanja finančno organizacijskih potreb trenutnega okolja. V danem trenutku sem odvrgel »rokavčke« teoretičnega razumevanja finančnega delovanja podjetij in z ekipo smo »menjali motor, medtem, ko je letalo letelo«. Kreiranje pozicije na trgu, operativno prestrukturiranje, ki je zagotavljalo učinkovitost, kreiranje stabilnih denarnih tokov, izstop iz neprofitabilnih poslovnih področij, kreiranje vzdržne investicijske politike, uvedba novih prodajnih pristopov, iskanje integracijskih učinkov na nivoju skupine in navsezadnje priprava podjetja na prodajo in vodenje prodajnih postopkov. Vse to v zelo zgoščenem časovnem obdobju. Več si v Sloveniji verjetno nisem mogel želeti in lahko sem samo hvaležen lastniku, ki mi je ponudil to priložnost in ekipi, ki je vanjo verjela in jo bila sposobna zagrabiti in izpeljati na tak način.

Človek obrača, planira, življenje obrne. V nekem trenutku je na skupini prišlo do določenih sprememb. Odločitev, da se moja pot nadaljuje tam, je bila posledica zaupanja v mene osebno in ne toliko mojih sposobnosti za to funkcijo. Takrat sem verjetno prvič v življenju dobro premislil tudi o tem ali je to izziv, ki bo prevelik zame. Ne v smislu ali sem ga sposoben peljati, saj so me kompleksnost in novi izzivi vedno vlekli naprej, temveč bolj v smislu ali bo cena zame previsoka. Na koncu je bila največja cena, ki sem jo plačal ta, da sem moral odložiti strokovni razvoj na področjih, ki sta mi bili tako blizu prodaja in tehnologija, na stranski tir in to za daljše obdobje. Vendar pa sem na drugi strani ob tej priložnosti resnično poslovno odrastel. Spoznal sem še tretjo industrijo – trgovino. Spoznal kako deluje potrošniški del ekonomije. V praksi sem spoznal zakaj so dobavne verige, nabavne politike, upravljanje s kategorijami, upravljanje z izkušnjami strank, upravljanje z lokacijami, upravljanje s komunikacijskimi strategijami, delo z različnimi nivoji zaposlenih, upravljanje s poslovnimi partnerji – dobavitelji, upravljanje z denarnimi tokovi, korporacijsko upravljanje, delo z različnimi deležniki poslovanja, regijska in funkcijska raznolikost, pomembni v poslovnih modelih. Ob vsem tem pa je bilo potrebno še balansirati finančno prestrukturiranje in vzpostavljanje vzdržne strukture finančnih virov za razvoj poslovanja. Ko se temu pridruži še kompleksnost vodenja tako velike in diverzificirane (različne industrije, različni teritoriji) korporacije, lahko samo rečem, da sem se na trenutke počutil kot oseba iz zgodbe, ki so mi jo razložili, ko sem pokrival teritorij Bosne in Hercegovine za korporacijo. Povedali so mi, da je v času nemirov v Banja Luki, ko je množica pregnala politike, ki so sodelovali pri odpiranju džamije, pregnala v neko hišo, tja prišel vodja Unproforjeve enote. Le-ta je bil doma iz Bangladeša (med tnalom in nakovalom Indije in Pakistana) in ko so ga lokalni voditelji vsi prestrašeno pogledali v upanju, da jih bo rešil, je ta, da bi jim vlil zaupanje in jim zmanjšal strah, dejal: »Don’t worry, I am every day on CNN.« Misleč seveda, da prihaja iz države, kjer so podobne situacije del vsakdanjosti in je tako to zanj le še ena rutinska zgodba. Boljše priložnosti za »utrjevanje« v poslovnem svetu, si ne bi mogel želeti.

Skozi delovanje v tem okolju se je pokazalo, da bo eden ključnih elementov uspešnosti nadaljnjega razvoja podjetja, iskanje boljših deležnikov na strani zagotavljanja finančnih virov. Ker sem imel na tem področju v skupini večino izkušenj jaz in ekipa, ki je pri tem sodelovala, me je pot odpeljala tja in tako sem spoznal svet kapitala. Pogovori s finančnimi investitorji in bankami, so mi dokončno odprli dostop v svet, kjer poslovanje dobi matematiko, kako se ustvarjajo sredstva. Svet, kjer so elementi logičnosti, zelo jasno izraženi, nelogičnost pa ima odgovor ponavadi skrit za nekim drugim vogalom. Svet, kjer je moč pomembna in kjer nitke povezav izginjajo za obzorjem, ki ti je ponavadi vidno v danem trenutku. Zame verjetno najboljša šola o tem, da štejejo tudi zgodbe in da je poslovna matematika velikokrat izven bilanc ter da vodenje ljudi nima istega pristopa kot upravljanje z deležniki poslovanja. Takrat sem razumel tudi, da emocije in pričakovanja v poslu, če niso podprte z jasnim razvojem in načrtom, kako se bodo zagotovili viri za ta razvoj, ostanejo le to, emocije in pričakovanja. Šola razumevanja kako deluje svet, je bila nagrada za delo v tem obdobju. Prostora za naivnost ni bilo več.

Skozi to obdobje se je moja pot nadaljevala v lastni režiji. Sam sem ocenil, da sem prišel v obdobje, ko je čas, da znanje in izkušnje, ki sem jih pridobil, lahko tudi delim in tem kreiram vrednost za lastnike, vodje, organizacije, ki se soočajo z podobnimi izzivi.

Vmes sem svojo lastno zgodbo poskušal oplemenititi z zgodbo o lastniškem povezovanju, vendar kot sem dejal, čas za naivnost je minil in kljub zaupanju v uspeh lastniške zgodbe, katere del bi bil, sem ocenil, da so drugi elementi tisti, ki jih nisem bil pripravljen sprejeti.

Obenem pa mi je lastna pot omogočila, da se vrnem nazaj k lastnemu razvoju, ki je bil zapostavljen v času, ko so bile prioritete zelo jasne. Po temeljiti oceni in pogovorih z različnimi ljudmi iz področij, ki sta ostali globoko zasidrani v meni, se je moj razvojni načrt usmeril na spodnja področja:

Prodaja:

  • Vedenjska ekonomija – želja, da pravilno strukturiram in razumem osnove delovanja ljudi in tako svojo prodajno intuicijo umestim v koherenten okvir je vodila k preučevanju Kahnemana, Twerskya, Cialdinija, Thalerja, Ariely in še kopice drugih avtorjev na to temo.
  • Prodajna orodja – preučevanje CRM sistemov, prodajnih struktur in pristopov, sistemov za avtomatizacijo marketinga in prodajnih aktivnosti.
  • Novi prodajni pristopi z uporabo tehnologije in nadgradnja obstoječih z uporabo tehnologije – prediktivna analitika, boljši vpogled v stranke, večja relevantnost predprodajnih aktivnosti, kreiranje bolj relevantne prodajne vsebine,…
  • Evolucija prodajnih praks F2F prodaje.

Vodenje:

  • Razvoj kritičnega mišljenja – kako razbijati ustaljene vzorce razmišljanja, kako postavljati prava vprašanja, kako delovati v različnih okoljih.
  • Kako obvladovati emocije – ego, ponižnost, socialna inteligenca, delovanje možganov.
  • Novi pristopi vodenja, ki temeljijo na bolj distribuirani strukturi odločanja in večjem poudarku na kreiranju primernih okolij za razvoj novih poslovnih praks.
  • Kreiranje modela odločanja na podlagi dokazov.
  • Kreiranje okolja, ki spodbuja učenje in transparentnost.
  • Soočanje z negotovostjo.

Poslovanje:

  • Razvoj novih poslovnih modelov – razvoj platform, razvoj delitvene ekonomije, razvoj digitalnih poslovnih okolij, razvoj poslovnih modelov, ki temeljijo na porabi.
  • Uporaba podatkov za boljše poslovne prakse.
  • Sprememba poslovnega okolja, preučevanje praks podjetij kot so Amazon, Alibaba, Salesforce, Microsoft,..
  • Razvijanje uporabniških izkušenj, predvsem v povezavi z uporabo tehnologije.
  • Sprememba poslovnega okolja zaradi uporabe tehnologij – razvoj novih potreb po kompetencah, razvoj novih poslovnih struktur in praks.
  • Sprememba celotnega družbenega okolja in poslovnih elementov pod vplivom sodelovanja tehnologije (roboti, umetna inteligenca, avtomatizacija) in človeka.

Tehnologija:

  • Razvoj digitalnega okolja
  • Razvoj in uporaba orodij umetne inteligence
  • Razvoja analitičnega segmenta in njegova vključitev v poslovne procese.

Inpute v ta razvoj sem povzemal v prispevkih na svoji strani: https://principus.si/seznam-prispevkov-po-podrocjih/ in tako zgradil neko strukturo, ki je lahko v pomoč še komu, ki ima podobne želje, da dobi idejo za kakšen korak.

V času razmisleka o tem, kaj mi manjka, sem se igral tudi z idejo, da bi poskušal graditi poslovno zgodbo na svoji strasti. Športu namreč. Toda moram priznati, da se strinjam z Gallowayem in da je bolje slediti svojemu talentu kot strasti. Šport, predvsem kot orodje moje pripravljenosti, je pomemben del mojega življenja. Omogoči mi, da je telo pripravljeno na izzive, ki so moj motivator razvoja, obenem pa mi omogoča zagotavljanja prave uravnoteženosti, ki je ključ mojega ikigai-ja. Kajti po pazljivih kalkulacijah sem si moral priznati, da se ne-emocionalna matematika zame, na tem področju, ne izide.

In to je moja zgodba, zgodba o tem, da je svet nepopisan list, ki ga je potrebno polniti. Gallo sicer pravi, da mora dobra zgodba vsebovati padec in šele potem iz padca sledi vzpon. Mogoče bi ljudje, ki me poznajo, znali dodati moji zgodbi tudi padce in jo tako narediti bolj privlačno, toda sam ne čutim te potrebe. Definicija padcev in uspehov je odvisna samo od nas in vedno mi je bil všeč odgovor na vprašanje, kako se počutim – on a good day I am OK, on a bad day I am OK, what is the difference.

You may also like
Silvester Kmetič, Werner Katzengruber: Prodaja; Strategije prihodnosti, Top Selling Professional, Biblija vrhunskega prodajnika
Smo priča spremembi paradigme vodenja?
Dr. Carol S. Dweck: Moč miselnosti; Kako uresničiti svoje zmožnosti
Digitalnost – pain-killer ali vitamini

Leave a Reply