Rešitev paradoksa vodenja v prodajnem okolju
Vodenje v prodaji je včasih še bolj zahtevno kot vodenje v bolj stabilnih okoljih, recimo v oddelku financ ali operativnega poslovanja. Glavni razlog zato je stanje, ki ga sam imenujem ‘paradoks vodje prodaje’. Ta paradoks je vezan na to, da lastniki in uprava od nas pričakujejo, da bomo dosegali rezultate in to iz kvartala v kvartal, obenem pa pričakujejo tudi, da bomo dolgoročno razvijal ekipo, odnose s strankami, nastop na trgu, kohezijo med internimi oddelki in navsezadnje tudi sebe kot vodjo. Če postavimo ta paradoks v svet Simona Sineka in njegove dihotomije med ‘neskončno’ in ‘končno igro’, potem lahko rečemo, da je ‘paradoks vodenja prodaje’ pravzaprav stalni boj vodje prodaje, da uskladi igranje v obeh igrah in da pri tem ne naredi napake pri uporabi pravih orodij za igro, glede na polje, v katerem igra.
Sinek[1] razliko med ‘neskončno’ in ‘končno igro’ opiše na naslednji način:
Igra obstaja, če obstaja vsaj dva igralca. Prav tako obstajata dve vrsti iger: končne in neskončne. Končne igre igrajo igralci, ki so znani. Imajo stalna pravila. Obstaja dogovorjen cilj, s katerim se, ko ga dosežemo, igra konča. Končne igre imajo vedno začetek, sredino in konec. Nasprotno pa v neskončnih igrah igrajo znani in neznani igralci. Ni točno določenih, vnaprej dogovorjenih pravil. J. P. Carnes je leta 1986 napisal knjigo Končne in neskončne igre: Pogled na življenje kot na igro in možnost. V neskončnih igrah je koncept zmage neznan. Take igre so prijateljstvo, zakon, globalna politika. Velikokrat koncept zmage tudi v poslu ne obstaja. Vse to so le poti, ne dogodki. Kadar vodimo s končno miselnostjo, igramo pa neskončno igro, to vodi do problemov. Ko igramo Neskončno igro, mislimo pa končno, bomo kar naprej sprejemali odločitve, ki sabotirajo naše lastne ambicije.
Vprašati: “Kaj je bolje zame?”, pomeni razmišljati končno. Vprašati: “Kaj je najbolje za nas?”, pomeni razmišljati neskončno.
Če se navežemo na zgornji odstavek, potem paradoks, ki ga mora vodja prodaje rešiti, ni le paradoks številk in prihodnosti, temveč tudi jasen korak v smeri ‘neskončne igre’, ko gre za vodenje ljudi.
Naloga vodje prodaje je, da z ekipo zgradi stanje, ki ga opiše nekdanji igralec nogometa Tony Adams:
»Igrajte za ime na sprednji strani dresa (ime ekipe) in zapomnili si bodo ime na hrbtu (ime posameznika).«
To navodilo je še posebej pomembno za obnašanje vodje.
Okvir
Vodenje se mora prilagajati razvoju tako družbeno-poslovnega okolja, kot tudi razvoju organizacijske dinamike. Vodenje, ki izhaja iz avtoritete položaja, ne more preživeti v moderni fluidni družbi, ki vedno bolj temelji na široki množici opolnomočenih posameznikov. Vodje si morajo v takih okoliščinah avtoriteto pridobiti s svojim odnosom in znanjem. Ko se lotimo strukturiranega pristopa k boljšem vodenju, se lahko usmerimo na področja, ki jih mora moderni vodja obvladovati.
- Sposobnost sprejemanja negotovosti in delovanja izven svojih okvirjev.
- Sposobnost konstruktivne ponižnosti, učenja in raziskovanja.
- Sposobnost uporabe tehnologije za kreiranje simbiotičnega okolja ljudi in tehnologije.
- Sposobnost razvijanja konceptov in kapacitet in ne struktur in funkcij.
- Sposobnost povezovanja potreb trga in rešitev podjetja.
- Sposobnost grajenja partnerstev in zdravih delovnih okolij.
- Sposobnost komunikacije in interakcije z vsemi različnostmi človeške množice. Tudi in predvsem, ko ta različnost ogroža tvojo identiteto.
- Sposobnost uravnoteženja kratkoročnih poudarkov na rezultatih in dolgoročnega razvoja vrednosti, ki jo podjetje nudi strankam.
- Sposobnost videti dejanja, ki so pravilno zastavljena, tudi če rezultati trenutno tega ne kažejo. Razumevanje, kdaj je rezultat posledica pravilnih odločitev in kdaj zunanjih faktorjev.
- Sposobnost vodenja z vizijo in prenašanje te vizije na vse nivoje zaposlenih, da lahko vsak poveže svoj prispevek k viziji ter kreiranje pomena na vseh nivojih.
- Sposobnost ne biti najpametnejši človek v sobi.
- Sposobnost ustvarjanja okolja, kjer bo lahko delovala fleksibilna organizacija, ki bo zagotavljala, da vizija zaživi v vsakdanjem poslovanju. Vizija, ki bo povezala organizacijo s strankami, na način, da bo kvaliteta sodelovanja visoka in konsistentna v vseh interakcijah in stikih med stranko in organizacijo.
- Sposobnost zavedanja, da organizaciji služijo, ne da jim pripada.
Poslanstvo
Ego je eden največjih sovražnikov za vse tiste, ki resnično želijo biti pravi vodje. Ryan Holiday[2] je pisal o dilemi, kaj je tisto, kar nas poganja naprej. Odgovor na to dilemo lahko ponudi tudi dober vpogled v potencial vodje.
Dilema, o kateri Holiday piše je: ‘Biti ali delati?’ Če nas zanimamo le mi sami, torej ugled, položaj ali blaginja, potem moramo ljudem govoriti, kar želijo slišati. Če pa želimo nekaj doseči, potem smo odgovorni le samemu sebi. To je obenem preprosto in težavno. Preprosto, ker vemo, kaj je pomembno za nas in kaj moramo narediti. Ker nam ni treba sklepati kompromisov. Težavno pa zato, ker je treba vsako priložnost ovrednotiti z vprašanji. Ali mi bo to pomagalo opraviti, kar sem si zastavil? Ali mi bo to omogočilo storiti, kar moram? Biti ali delati? Življenje nas nenehno vrača k temu vprašanju.
Če si vodje želijo ‘biti’, potem zasledujejo funkcijo in če zasledujejo funkcijo, potem bo njihov odločitveni okvir usmerjen v njih same. Če pa so sposobni svojo energijo usmeriti v doseganje pravih stvari, ki jih v večini primerov lahko dosežejo le s sodelovanjem s svojimi kolegi in s svojo ekipo, potem bodo funkcije zgolj posledica.
Biti ali delati? Dilema, ki ne bi smela obstajati.
Določanje prioritet
Določanje prioritet je lastnost, ki se jo danes pričakuje od vodje. Z rastjo količine informacij, vedno večjih zahtev s strani strank, ki pridobivajo na moči proti prodaji in predvsem zaradi kroničnega pomankanja dobrega kadra, bo sposobnost določanja prioritet morda eden od glavnih faktorjev, ki bo določal uspešnost vodje in njegove ekipe.
Hiter okvir za odločanje, bi lahko bila Einsehowerjeva matrika:
| Važno, a ne nujno. (Vodja se mora odločiti, kdaj bo narejeno.) | Važno in nujno. (Se lotimo takoj.) |
| Ni važno in ni nujno. (Naredimo kasneje, ko pride čas za to, ali še enkrat premislimo, če je potrebno.) | Ni važno, je pa nujno. (Določimo nekoga drugega – delegiramo.) |
Razpršeno vodenje
V teoriji vodenja prihaja do močne diverzifikacije potencialnih pristopov. Strukturni pristop k vodenju, ki je delovanje večjih podjetij delil na funkcionalne enote, ki so lahko pokrivale: vertikalna področja, kakršno je bilo tudi prodaja, in horizontala področja, recimo kadrovska funkcija; počasi izgublja svojo operativno moč. Predvsem zaradi zahtev trga, ki pričakuje fleksibilnost, pripravljenost na spremembe in bolj opolnomočene posameznike v organizacijski shemi.
Danes stranke pričakujejo gladko rešitev njihovih izzivov. Če to ni mogoče brez vpletanja človeške sile, pa pričakujejo rešitev vsaj na nivoju prvega človeškega kontakta, ki ga imajo z organizacijo. Višje, ko je potrebno iti v organizaciji, da lahko dobiš avtorizacijo za potrebno aktivnost, večje je nezadovoljstvo stranke s kvaliteto storitve, ki je je deležna.
V tej luči se mora tudi vodenje prodajnih oddelkov prilagoditi trgu in mora vodja znati razpršiti svojo ‘avtoriteto odločanja’ znotraj širše ekipe ali včasih celo izven lastne ekipe. Nastajanje interdisciplinarnih ekip bo postalo standardna praksa v poslovnem okolju, ki prihaja. Vodja prodaje, ki bo znal podpreti svoje ekipe, da bodo lahko dodajale svojo vrednost v takem okolju, bo tisti, ki bo prinašal največjo dodano vrednost kot vodja in to za celotno podjetje.
Da bi to lahko storil, mora: razumeti kapacitete in profile svojih ljudi, razumeti potrebe podjetja in prispevke ostalih oddelkov v podjetju, poslušati in razumeti potrebe trga in navsezadnje sprejeti vlogo ‘podpore’ in ne ‘ ukazovanja’ kot glavne odgovornosti modernega vodenja.
Ime mojega podjetja Principus je vezano na pomen tega izraza v latinščini. Prvi med enakimi. Toda ta ‘prvi’ predstavlja zgolj odgovor na vprašanje, kdo je prvi odgovoren za uspeh. V moderni distribuirani organizacijski strukturi lahko to odgovornost izpolniš le na način, da znaš podpreti ostale, da dosežejo svoje maksimume. V taki strukturi ni prostora za biti ‘prvi’ v pomenu: »Jaz vam bom povedal, kaj je prav«.
Moderni vodja mora biti pripravljen, da sprejme dejstvo, da vodenje ni več privilegij, temveč predvsem odgovornost. Privilegij je pravzaprav samo možnost, da si aktivno vključen v reševanje problemov. Kot pravijo v športu, pritisk je privilegij. Vodenje je privilegij, da se lahko spopadaš s pritiskom na svoj način in s svojo ekipo. Ker to ni knjiga o vodenju, se tu ne bi spustil globlje v razlago vodenja in potencialnih novih pristopov, ki temeljijo na ‘vodji, ki služi’ ali na ‘situacijskem vodenju’ ali v razlago nadgradnje vodstvenih pristopov v ‘holokracijo’, ali ‘W. E. I. R. D.[3] pristop’. Ta zadnji temelji na aktivnostih, katerih prve črke v angleščini predstavljajo njegovo ime. Te so: Wisdom, ki predstavlja pametno odločanje; Emotional intelligence, ki predstavlja empatijo, ki jo mora vodja imeti; Initiative, ki predpostavlja, da podjetje prepusti iniciativo zaposlenim; Responsibility, ki opozarja na to, da za odgovornost potrebuješ svobodo; Development, ki temelji na tem, da zadovoljstvo ob dobrem delu nudi najboljšo motivacijo za zaposlene in najboljši razvoj zaposlenih. Pomembno pa je, tudi za vodenje prodaje, da vodja razume, da tradicionalni pristop, ki temelji na delegiranju in predvsem na diktiranju, ne more biti več uspešen. Razumeti mora, da bodo v neki točki ideje kot so: opolnomočenje zaposlenih, da sprejemajo lastne odločitve; multidisciplinarne ekipe; absolutna transparentnost v komunikaciji in dejanjih; agilne spremembe kot odziv na spremembe na trgu; vodenje projekta s strani tistega, ki je najbolj usposobljen za vodenje projekta, ne glede na hierarhijo, postale vsakdan.
Moderni vodja mora biti pripravljen na oddaljen pristop, na polno avtonomijo svoje ekipe, na potrebo po usklajevanju prodajnih aktivnosti s cilji posameznih prodajalcev in celo na koordinacijo vseh aktivnosti znotraj različnih oddelkov in znotraj različnih nivojev odločanja v podjetju. Pa ne pozabimo na razumevanje potreb strank in iskanje simbioze med potrebami strank in ponudbo podjetja.
[1] Simon Sinek: Neskončna igra.
[2] Ryan Holiday: Ego je naš sovražnik; Obvladajmo svojega največjega sovražnika.
[3] Charles Towers-Clark: The W.E.I.R.D. CEO, How to lead in a world dominated by Artifical Intelligence.
