Dr. Carol S. Dweck: Moč miselnosti; Kako uresničiti svoje zmožnosti

Človeške lastnosti, kot so intelektualne sposobnosti je mogoče negovati s prizadevnostjo. Naša prepričanja imajo moč. Gilbert Gottlieb verjame, da geni in okolje sodelujejo, ko se razvijamo in da geni zahtevajo dražljaje iz okolja, da pravilno delujejo. Robert Sternbergij piše, da je pomemben dejavnik pri pridobivanju znanja namensko prizadevanje in da to ni neka nespremenjena lastnost.

Toga miselnost je prepričanje, da so vaše lastnosti vklesane v kamen. Ta miselnost ustvarja potrebo, da se vedno znova dokazujete.

Prožna miselnost temelji na prepričanju, da so vaše osnovne lastnosti nekaj, kar lahko s svojimi prizadevanji uspešno gojite. Želja po naprezanju in vztrajanje tudi (ali še zlasti), kadar ne gre vse gladko, sta zaščitni znak prožne miselnosti.

Če ljudi naučimo prožne miselnosti, z njeno usmeritvijo v razvoj, ideje o izzivu in trudu sledijo same od sebe. Če ljudi razmišljajo v okviru toge miselnosti, z njeno usmeritvijo v trajne osebnostne lastnosti, se hitro začnejo bati izzivov in razvrednotijo trud.

Howard Gardner v svoji knjigi Razsežnosti uma: teorija o več inteligencah sklene, da imajo izjemni posamezniki poseben dar za prepoznavanje svojih prednosti in pomanjkljivosti.

Obstajata dva pomena sposobnosti, ne samo en. Nespremenljiva sposobnost, ki jo je treba dokazovati in spremenljiva sposobnost, ki jo je mogoče razvijati z učenjem. Vsak se rodi s silovito težnjo po učenju.

Ker govorimo o vladanju na vrhu piedestala in želji, da bi bili videti popolni, vas najbrž ne bo presenetilo, da togi miselnosti pogosto pravijo »bolezen izvršnih direktorjev. En tak primer je bil Lee Iacocca iz podjetja Chrysler Motors.

Ljudje s prožno miselnostjo uspevajo, kadar naprezajo svoje sposobnosti. Tisti s togo miselnostjo uspevajo, ko so stvari varno v njihovem dosegu. Pri togi miselnosti morate biti brezhibni. Toga miselnost ljudem ne dopušča razkošja postajanja. Morajo že biti. Ljudje s togo miselnostjo verjamejo, da se da sposobnost izmeriti in jo projicirati v prihodnost. Tisti s fleksibilnostjo vedo, da je potreben čas, da se zmožnost razvije. Nagiba premice ne morete določiti na podlagi samo ene točke, ker za začetek sploh nimate premice, pravi Michael D. Riordan. Ocena na neki točki v času ima zelo malo vrednost za razumevanje sposobnosti neke osebe, kaj šele za njeno zmožnost za uspe v prihodnosti.

Težava nastane, ko poseben pomeni biti boljši kot drugi. Vrednejše človeško bitje. Večvredna oseba. Privilegirana oseba. Tveganje, ki ga s seboj nosi toga miselnost je kaj se zgodi če se ocenjuješ po tem če si uspešen in kaj si potem, ko si neuspešen. Temu lahko rečemo sindrom nekdo-nihče. Ko zmaguješ si nekdo, ko si neuspešen si nihče. Tudi v prožni miselnosti je poraz lahko boleča izkušnja. Vendar te ne opredeli. Je težava, s katero se soočiš, opraviš z njo in se iz nje učiš.

Malcolm Gladwel pravi, da smo kot družba po naravi nagnjeni k temu, da bolj cenimo dosežke, dosežene brez truda, kot tiste, v katere je bilo vloženo veliko truda. Ljudje s prožno miselnostjo pa resnično občudujejo prizadevnost. Toda trud zna biti zastrašujoč iz dveh razlogov pri togi miselnosti. Prvi je ta, da ga geniji ne potrebujejo, drugi pa ta, da te oropa vseh izgovorov.

Uspeh leži v tem, da si najboljši, kar si lahko, ne v tem, da si boljši od drugih. Miselnost je pomemben del vaše osebnosti, vendar jo lahko spremenite. Že samo zavedanje, da obstajata dve miselnosti, lahko včasih ljudi spodbudi, da začnejo drugače razmišljati in ravnati. Vsi ljudje imam prvine obeh. Prav tako imajo ljudje lahko različne miselnosti na različnih področjih. Preden presojamo, ne pozabimo, da trud ni vse in da ni vsak trud enak. V togi miselnosti se vse vrti okoli izida. Če ti spodleti – ali če nisi najboljši – je bilo vse zaman. Prožna miselnost pa ljudem dopušča, da cenijo to, kar delajo, ne glede na izid. Toga miselnost ustvari občutek, da lahko resnično poznate trajno resnico o sebi. In to je lahko pomirjujoče. Prožna miselnost tudi ne pomeni, da je vse, kar je mogoče spremeniti, tudi treba spremeniti. Vsi moramo sprejeti nekatere svoje nepopolnosti.

Toga miselnosti omejuje dosežke. Ljudem zapolni razum z nasprotujočimi mislimi, trud naredi zoprn in vodi k slabšim strategijam učenja.

Pretirano hvaljenje lahko vodi k oblikovanju toge miselnosti.

Kadar ljudje razmišljajo v okvirih nespremenljivih lastnosti, odprejo vrata stereotipom. Prožna miselnost ljudem pomaga, da vidijo predsodek takšen, kakršen je – stališče nekoga drugega o njih.

V športu vsi verjamejo v talent. Tudi, ali še zlasti, strokovnjaki. Čeprav naša kultura kar naprej govori o pomenu posameznikovega prizadevanja in samoizboljšanja, globoko v sebi, pravi Gladwell, častimo naravne talente. Športni novinarji veliko govorijo o značaju. Da ga spoznajo, koga vidijo. To naj bi bila sposobnost, da se vkoplješ in najdeš moč, tudi ko se vse zaroti proti tebi. Značaj raste iz miselnosti. Značaj je tisto, kar vam omogoča, da pridete na vrh in na njem ostanete. John Wooden pravi, da te sposobnost pripelje na vrh, da pa je značaj tisti, ki ti pomaga, da tam tudi ostaneš. Njegova ideja je bila, da je osebni uspeh, kadar delaš največ, kar zmoreš, da postaneš najboljši, kar si lahko. Spodrsljaji v prožni miselnosti motivirajo. Ko pride do takih situacij, ljudje s prožno miselnostjo prevzemajo nadzor nad procesom, ki prinaša uspeh in ta nadzor obdržijo.

Obstaja miselnost, v kateri so ljudje zaverovani v predstavo o svojem talentu in izjemnosti. Ko gredo stvari narobe, izgubijo preudarnost in sposobnost ter ogrozijo vse, kar želijo. Obstaja pa tudi miselnost, ki pomaga ljudem dobro premagovati ovire, jih usmerjati v dobre strategije in jih voditi, da delujejo v svojem najboljšem interesu.

Ameriške korporacije so postale obsedene z nadarjenostjo pravi Gladwell. Ta nadarjena miselnost je novo pravoverje ameriškega poslovodenja. Podjetje, ki ne zmore samo popravljati svojih napak ne more biti uspešno. Jim Collins je v svoji knjigi Good to great zapisal, da je eden od ključnih dejavnikov za uspeh podjetja vodja, ki je skromen in stalno zastavlja vprašanja. Podjetja s togo miselnostjo niso sestavljala dobre vodstvene ekipe, temveč so delovala po principu genija s tisočimi pomočniki. Taki vodje so želeli biti edina velika riba, ki bi se v primerjavi z drugimi počutili večvredno. Preboj Iacocce, je bil obrat v ameriškem poslovnem svetu, ko so podjetja začel preferirati izstopajoče voditelje, ki so bili včasih bolj vdani sebi kot podjetju.

Voditelji s togo miselnostjo so bili: Albert Dunlap, Jerry Levin in Steve Case, Keneth Lay in Jeffrey Skilling. Njihove lastnosti so bile, da so se čutili večvredne in da so to morali stalno dokazovati. Da so uporabljali podrejene za to dokazovanje. Na koncu pa so tej potrebi dokazovanja žrtvovali tudi podjetje. Iacocca je vsaj z besedami hvalil delo majhnega človeka in druge dobre stvari, Dunlap se ni niti toliko potrudil. Ponavadi je govoril, da uspeha ne moreš meriti z interesom mnogih deležnikov, uspeh je lahko le odraz zadovoljstva delničarjev.

Ti direktorji so imeli malo potrpljenja za učenje in tveganje, kot so ga oni videli. Morgan McCall pravi v svoji knjigi High Flyers, da ljudje radi uporabljajo svoje prednosti, da dosežejo hitre, dramatične rezultate, tudi če zato ne razvijajo novih spretnosti, ki jih bodo potrebovali pozneje. Obstaja velikansko tveganje, če zapustiš nekaj kar ti gre dobro, da bi poskusil obvladati nekaj novega. In ob togi miselnosti se zdi to tveganje še toliko bolj tvegano. V podjetju, kjer vlada toga miselnost, pogum in inovativnost težko preživita.

Andrew Carnegie je dejal, da bi rad, da bi na njegovem nagrobniku pisalo, da je bil dovolj moder, da je v svojo službo pripeljal ljudi, ki so vedeli več kot on. Direktorji fleksibilne miselnosti so bili Jack Welch, Lou Gerstner in Anne Mulcahy.

Preden je lahko Welch izkoreninil togo miselnost iz podjetja, jo je moral izkoreniniti iz sebe. Ni bil vedno voditelj, kakršen se je naučil biti. Skozi izkušenj se je naučil, da je resnična samozavest pogum, da si odprt, da pozdravljaš spremembe in nove ideje, ne glede na to, od kod prihajajo. Direktor s prožno miselnostjo je vodnik in ne sodnik. Ljudi izbira po miselnosti in ne rodovniku. Welch je odprl dialog in kanale za povratne informacije. Na prvo mesto je postavil rast podjetja in ne lastno pomembnost. Ukinil je elitizem. Znebil se je surovih šefov. In ekipno delo je nagrajeval bolj kot genialne posameznike.

Gerstner je v IBM-u naletel na podoben položaj, v katerem je bil kasneje Enron, le da se je upravni odbor zavedal, da je v težavah. IBM je imel kulturo stremuštva in elitizma. Gerstner je dejal, da hierarhija ne pomeni nič. Hotel je zbirati ljudi, ki lahko pomagajo rešiti težavo na sestankih, ne glede na to kakšen položaj so imeli. Dodatki so bili vezani na uspeh podjetja. Ni želel okronati nekaj princev, hotel je narediti ekipe.

Anne Muclhay je bila v Xeroxu v še težjem položaju. Ljudje ji niso znali odgovoriti, kaj imajo, kaj prodajajo in kdo je za kaj zadolžen.

Vsi trije verjamejo, da je bistvo vodenja strast in rast in ne veličina.

Skupinsko razmišljanje je lahko zelo nevarna zadeva. Izraz je v zgodnjih sedemdesetih prejšnjega stoletja razvil Irving Janis. Gre za pojav, ko začnejo vsi v skupini razmišljati enako. Winston Churchill je, da bi se ognil temu, ustanovil posebni oddelek. Naloga tega oddelka je bila, da sporoči Churchillu vse najslabše novice. Skupinsko razmišljanje se lahko zgodi, kadar voditelj s togo miselnostjo kaznuje nestrinjanje. Robert Wood je pokazal v svoji študiji, da prožna miselnost, s tem da ljudi odreši utvar in bremen prepričanja o nespremenljivi sposobnosti, lahko vodi k polni in odprti razpravi o informacijah in boljšemu sprejemanju odločitev.

Podjetja najemajo svetovalce, da jih učijo, kako najbolje bogato nagraditi pretirano hvaljeno generacijo. Zdaj imamo delovno silo, polno ljudi, ki potrebujejo stalno potrjevanje in ne prenesejo kritike. Namesto, da se zaposlenim daje samo nagrade za najpametnejšo zamisel ali pohvalo za izvrstno opravljeno delo, bi jih hvalili za prevzemanje pobude, za izpeljavo težavne naloge, za trud in spoznavanje nečesa novega, za stanovitnost kljub oviram, ali za odprtost in odzivnost ob kritikah.

Laura Kray in Michael Haselhuhn sta pokazala, da ima miselnost pomemben vpliv na pogajalski uspeh.

Študije, ki so jih izvedli Peter Heslin, Don VandeWalle in Gary Latham, kažejo, da mnogi menedžerji ne verjamejo v osebnostne spremembe. John Zenger in Joseph Folkman pravita, da večina ljudi, ko prvič zasede vodstveni položaj, vstopi v obdobje velikega učenja. Toda ko se enkrat naučijo osnov, se nehajo truditi, da bi se izboljšali.

Ko ustvarjamo okolje prožne miselnosti, to vključuje:

Razumevanje, da se je sposobnosti mogoče naučiti.
Sporočanje, da organizacija ceni učenje in vztrajnost, ne samo že izoblikovano genialnost ali talent.
Dajanje povratnih informacij na način, ki spodbuja učenje in prihodnje uspehe.
Predstavljanje menedžerjev kot virov za učenje.

Pri odnosih velja, da pot do ljubezni nikoli ni gladka. Ko se zalomi, ljudje s togo miselnostjo velikokrat pomislijo na maščevanje. Nasprotno, tisti s prožno miselnostjo v maščevanju nikoli ne vidijo svoje odrešitve. Kot družba ne razumemo sposobnosti ustvarjanja odnosov.

Mnogi ljudje želijo v svoje odnosu videti nekaj posebnega. Toda težava s togo miselnostjo je, da ljudje pričakujejo, da se jim bo vse dobro zgodilo samo od sebe. Ljudje s prožno miselnostjo sicer tudi doživljajo začetne vrhunce, toda ne pričakujejo čarobnosti. Druga težava toge miselnosti pa je prepričanje, da so težave znamenje globoko vcepljenih slabosti.

Prepričanja, da se partnerji lahko spremenijo, ne smemo mešati s prepričanjem, da se partner bo spremenil.

Plašnost škodi družbenim interakcijam ljudi s togo miselnostjo, ne škodi pa toliko razmerjem ljudi s prožno miselnostjo.

Šolsko nasilje je povezano s presojanjem. Gre za določanje, kdo je vrednejši ali pomembnejši. Nasilniki presojajo. Žrtve to presojo ponotranjijo. Včasih ostane v notranjosti in vodi v depresijo in samomor. Včasih izbruhne v nasilje. Ko delujemo v takem okolju je pomembno, da kritika ni usmerjena na osebnost. Hvala naj bo vezana tudi na korake, ne le na izid. Toda hvalimo trud, ne osebo. Problemi so lahko sredstvo, da razvijete večje razumevanje in intimnost.

Hvaljenje otrok je prav tako lahko problematično. Če bi radi starši otrokom dali darilo, naj jih naučijo, da bodo imeli radi izzive, razmišljali o napakah, uživali v trudu in se želeli vedno učiti. Tako njihovi otroci ne bodo sužnji hvale. Vzdržati se moramo določene vrste hvale. Hvale, ki presoja njihovo inteligenco ali talent. Haim Ginott pravi, da naj bo hvala namenjena otrokovim osebnim lastnostim, ampak njegovemu trudu in dosežkom. Otroci potrebujejo iskrene in konstruktivne informacije. Če otroke ščitimo pred njimi, se bodo narobe naučili.

Ne presojajte. Učite. Življenje je proces učenja. Včasih starši, ki otroka preveč obremenjujejo z potrebo po uspehu, sporočajo. Presojam te. Presojam te in rada te bom imela samo, če uspeš in to pod mojimi pogoji.

V šolskem sistemu se to pozna na način, da znižanje meril privede samo do slabo izobraženih učencev, ki se čutijo upravičeni do lahkega dela in zasipanja s pohvalami. Na drugi strani pa je pomembno, da ob zvišanju meril, damo tudi sredstva, da jih dosežejo. Ni potrebno, da imajo učitelji radi vse svoje učence, je pa pomembno, da so vsem naklonjeni.

Toga miselnost naredi ljudi komplicirane. Nekomplicirani ljudje, kot je John Wooden, trenerska legenda študentske košarke v Ameriki, vidijo stvari kot napredek, če vsak dan malo napredujejo in tako postanejo v določenem času veliko boljši. Uspeh te uspava, tudi najambicioznejše med nami naredi samozadovoljne in površne. Prožna miselnost temelji na prepričanju v spremembe.

Najsi se tega zavedajo ali ne, si ljudje ustvarijo mnenje o tem, kaj se jim dogaja, kaj to pomeni in kaj bi morali narediti. Z drugimi besedami, naš razum stalno opazuje in razlaga dogajanje. Miselnost daje podlago ustvarjanju mnenja, ki poteka v glavah ljudi. Vodi ves proces razlage. Toga miselnost ustvari notranji monolog, ki je usmerjen v presojanje.

Čim bolj izzivaš svoj razum z učenjem, tem več možganskih celic ti zraste.

Ljudje, ki se ne želijo spreminjati trpijo za upravičenostjo. Mnogi ljudje s togo miselnostjo mislijo, da se mora spremeniti svet, ne oni. Imajo se za upravičene do česa boljšega: boljše službe, hiše ali partnerja. Svet bi moral prepoznati njihove posebne kvalitete in temu primerno ravnati z njimi. Ljudje s togo miselnostjo pogosto bežijo pred težavami.

Ko se težava izboljša, ljudje pogosto nehajo početi to, kar je prineslo izboljšanje. Če nekdo ostane v togi miselnosti in uporabi samo nekaj strategij za rast, lahko to v resnici samo še poslabša stanje.

Vprašajte se: katere priložnosti za učenje in rast se ponujajo danes za vas in za ljudi okoli vas. Vprašajte se kdaj, kje in kako se boste lotili svojega načrta. Kdaj, kje in kako boste delovali po svojem novem načrtu. Kaj morate narediti, da vzdržujete in nadaljujete rast.