Pred nekaj časa sem zapisal, ko je IBM objavil zamenjavo na njihov vrhu, da so morda Američani ugotovili, da je za uspeh potrebna drugačna miselnost, kot jo je gradila elitna kultura »belih in pomembnih oseb moškega spola«. Je to morda eden od znakov spremembe paradigme vodenja?
Satya Nadela in paradigme vodenja
Ko sem pred kratkim razmišljal o tem, zakaj mi je tako všeč pristop Satye Nadelle, Microsoft CEO-a, kljub temu, da nisem človek, ki bi se hitro navdušil, sem prišel do njegovega stila vodenja, razmišljanja in komunikacije. Seveda tistega javnega dela. Kajti realnost je lahko vedno skrita za tančico »javnega nastopanja«. Ampak nihče ne more stalno igrati in če igra, je res dober igralec.
Satya –
- V ospredje postavlja sodelovanje in gradi partnerstva.
- Razmišlja o ravnovesju med kratkoročnostjo rezultatov (in daleč od tega, da jih ne bi imel za pomembne, toda verjame, da niso vse) in dolgoročnostjo uporabnosti (sam temu pravi, indeks uspešnosti naslednjega leta). V Microsoftu so to podprli z uvedbo mešane matrike merjenje uspešnosti, ki meri tako »performance«- rezultate kot »power« – uporabnost. Prva je sestavljena iz elementov kot so promet, profit in podobno. Druga iz elementov, kot so poraba Microsoftovih storitev, kapacitet, novih funkcij.
- Verjame v koncepte in kapacitete bolj kot v strukturo.
- Daje pomembnost namenu ne funkciji.
- Bolj ceni pristop učenja, kot pozicijo moči (znanja).
Prav tako pa nekaj v njegovem nastopu nudi občutek ponižnosti, tudi ko odpira zelo pomembne in težke teme.
Kulturne razlike
Da so kulturne razlike med narodi pomembne, so raziskovali in obdelali mnogi avtorji. Ko spremljam različne pristope držav, je ena od lastnosti, proti kateri se bo razviti Zahod težko boril, kitajski pristop k delu. Ta pristop vidi v delu predvsem možnost (priložnost), da nekdo izboljša svoj položaj z neutrudnim delom. Tako sicer posameznik ne doseže nivoja razvitega svet, še vedno pa krepko izboljša svoj predhodni položaj. Ker se generacija, ki trenutno poganja kitajsko ekonomijo, še kako spomni časov, ko vsakodnevni dostop do hrane ni bil samoumeven, ne bo Zahod, kjer je koncept kaj delo prinese čisto drugačen, nikoli tako »lačen«, da bi zmagal v tej borbi potencialne količine dela. Zato bo proizvodnji del ekonomije (predvsem njen količinski del) vedno bolj na tisti strani sveta in se bo selil le v države, ki bodo še bolj »lačne« dela in možnosti, ki ga le-ta ponuja (kot Kitajska). Vsaj do trenutka prevlade robotov. Če je pripravljenost na delo prednost Kitajske, potem glede na razvoj poslovnega okolja, očitno ponuja Indija odgovor na drugo veliko dilemo Zahoda – egoizem. Ne bi rad posploševal, toda glede na odločitve o tem, komu so člani »elite« prepustili vodenje tehnoloških gigantov, je morda to pot naprej. Seveda te odločitve temeljijo tudi na vlaganju, ki ga Indija namenja razvoju tehnološkega kadra in velikemu bazenu potencialnih talentov, ki ga velikost njenega prebivalstva ponuja. Vendar ob poslušanju pristopov izpostavljenih voditeljev in podjetnikov iz tega okolja, kljub temu, da jih je večina šolana v ameriškem sistemu, dobiš občutek, da je v njih ta Gandhijev duh umirjenosti, konstruktivne ponižnosti in vere v uspeh. In če so jim »člani elite« zaupali svoj denar, potem očitno tudi oni verjamejo, da je to prava pot naprej. In da lahko le s to spremembo, še naprej ohranjajo svojo moč, ki še vedno temelji na denarju. S tem so vsaj deloma omejili elitizem na golf igrišča in zaprte sobe.
Spremembe v korporativnem okolju
Da pa ne bi ostali na okvirjih (zgornja opisa sta samo potencialna razlaga okolja v katerem živimo, nikakor ni rečeno, da sta povsem realna), se vrnimo k vodenju. Spremembe, ki se dogajajo v korporativnem upravljanju se kažejo na različnih področjih. Razpoke se močno kažejo v strukturi sistema, ki je obvladoval drugo polovico prejšnjega stoletja in je temeljil na: »talentu« močnih voditeljev (tipično belih moških ali članov vladajočih elit), prevladi velikih, finančno močnih in globalnih korporacij, izkoriščanju poceni virov iz nerazvitih delov sveta, delovanju v cilju širjenja trgov in notranje optimizacije poslovanja podjetij z uvajanjem trdih vodstvenih pristopov.
Kot odgovor na te razpoke se iščejo rešitve v obliki kreiranja drugačnih poslovnih praks, ki naj bi več poudarka namenile vzdržnosti celega sistema. Davos je ponovno na površje naplavil idejo »deležniškega pristopa«, ki naj bi upošteval interese vseh deležnikov. Dostop do voditeljskih funkcij ni več le domena »elite«, temveč se je z njegovim odpiranjem ustvarila palača drugačnih pristopov (»elita« ni nikoli razmišljala o drugih in tako empatija nikoli ni bila element delovanja). Alternativni modeli vodenja so začeli vdirati v podjetja – holokracija, agilno vodenje, start-up miselnost,… Ljudje so postali ne le vir, temveč potencial. Tehnologija je postala ne le orodje, temveč del poslovnih praks. Organizacijske strukture so postale bolj fluidne.
Nestabilnost in hitrost sprememb
Vse to se dogaja v okolju, ki ga vedno bolj zaznamujeta dva elementa, ki sta ljudem vedno prestavljala izziv. Nestabilnost in hitrost sprememb. Celotno svojo zgodovino se ljudje trudimo graditi okolje, ki bo kontrolirano, varno, stabilno. Trudimo se zagotoviti okolje, ki ga bomo obvladali, ki bo pomenil temelj našega delovanja. Dlje in bolje kot poznamo okolje, ki smo ga razvili, bolj samozavestni smo in bolj smo nedovzetni za drugačnost, tudi če je ta potencialno boljša. Ko vse kategoriziramo, ko svoje prakse delovanja prilagodimo kategorizaciji in jih s ponavljanjem utrdimo ter z vzgojo prenašamo na svoje potomce, takrat postanemo kralji svojega okolja. In tako smo gradili svojo zgodovino. Danes pa je le-ta zaznamovana s spremembami, ki niso več vprašanje generacij, temveč se dogajajo znotraj življenjske dobe ene generacije. V tem okolju danes deluje generacija, ki se je učila vodenja v drugačnih okvirjih. Vodje, ki jim je bilo predstavljeno, da so najboljši del njihove generacije, ker imajo najboljše sposobnosti, ker so pridobili najboljše kvalifikacije in znanje in da jim to nudi gotovost, da bodo še naprej tako uspešni, kot so bili do sedaj.
Ti časi so minili. Kult talentiranih in nezmotljivih vodji bledi. Je že res, da bodo ljudje še vedno sledili karizmatičnim vodjem, toda če se ti ne bodo prilagodili novih realnostim in ne bodo svoje delovanje oplemenitili z orodji, ki jih ponuja nov čas (tehnologija, razumevanje človeškega delovanja, vnašanje pomena v svoje delovanje, pripravljenost na spremembe, sposobnost sodelovanja, ponižnost, uravnoteženost kratkoročnih uspehov in dolgoročnega razvoja,…), potem njihovo vodenje ne bo pustilo močnega pečata. Osnovno vprašanje razvoja, ki se pojavlja na vseh področjih je kako se prilagajati na negotovost in kako uravnotežiti rezultate s pravilnostjo svojih dejanj. Za reševanje teh izzivov generacija, o kateri govorim v zgornjem odstavku, ni najbolje pripravljena. Kot bi rekla Carol S. Dweck, njihova toga miselnost, vera v njihove dane sposobnosti in njihovo pričakovanje upravičenosti, nekaj kar jim je nudilo uspeh do sedaj (na tem so gradili svojo samozavest), postaja njihovo največje breme.
Lastnosti vodji prihodnosti
In če bi moral oceniti, kaj so vsaj nekatere pomembne sposobnosti voditeljev prihodnosti bi rekel:
- Sposobnost sprejemanja negotovosti in delovanja izven svojih okvirjev.
- Sposobnost konstruktivne ponižnosti, učenja in raziskovanja.
- Sposobnost uporabe tehnologije za kreiranje simbiotičnega okolja ljudi in tehnologije.
- Sposobnost razvijanja konceptov in kapacitet in ne struktur in funkcij.
- Sposobnost povezovanja potreb trga in rešitev podjetja.
- Sposobnost grajenja partnerstev in zdravih delovnih okolij.
- Sposobnost komunikacije in interakcije z vsemi različnostmi človeške množice (tudi in predvsem, ko ta različnost ogroža tvojo identiteto).
- Sposobnost uravnoteženja kratkoročnih poudarkov na rezultatih in dolgoročnega razvoja vrednosti, ki jo podjetje nudi strankam.
- Sposobnost videti dejanja, ki so pravilno zastavljena, tudi če rezultati trenutno tega ne kažejo (razumevanje, kdaj je rezultat posledica pravilnih odločitev in kdaj zunanjih faktorjev).
- Sposobnost vodenja z vizijo in prenašanje te vizije na vse nivoje zaposlenih, da lahko vsak poveže svoj prispevek k viziji, kreiranje pomena na vseh nivojih.
- Sposobnost ne biti najpametnejši človek v sobi.
- Sposobnost ustvarjanja okolja, kjer bo lahko delovala fleksibilna organizacija, ki bo zagotavljala, da vizija zaživi v vsakdanjem poslovanju in ki bo povezala organizacijo s strankami, na način, da bo kvaliteta sodelovanja visoka in konsistentna v vseh interakcijah in stikih med stranko in organizacijo.
- Sposobnost zavedanja, da organizaciji služijo, ne da jim pripada.
Okolje možnosti
Največja vrednost človeškega življenja je, da ponuja možnosti. Če bo nov rod voditeljev zagrabil le del zgoraj naštetih možnosti in nekatere od njih se že močno manifestirajo, potem bo tudi okolje, ki ga bodo izgradili, lahko naslednji korak v razvoju ne le poslovnega okolja, temveč tudi boljše družbe, o kateri toliko govorimo. Potem se lahko začnemo pogovarjati tudi o kompleksnih dogovorih na nivoju družbe, o tem, kakšno prihodnost si želimo in na kakšen način smo jo pripravljeni graditi.
