Home > Poslovno svetovanje > Management > Charles Duhigg: Pametnejši, hitrejši, boljši; Skrivnost učinkovitosti pri delu in v vsakdanjem življenju

Charles Duhigg: Pametnejši, hitrejši, boljši; Skrivnost učinkovitosti pri delu in v vsakdanjem življenju

Produktivnost je cilj mnogih. Avtor skozi delo odkriva nekaj temeljnih zamisli, ki so pomembne pri izboljševanju učinkovitosti. Motivacija izhaja iz občutka, da imamo nadzor. Pomemben je pravilen način postavljanja ciljev. Prav tako je pomembno, da se odločamo na podlagi zavedanja o več možnih prihodnostih namesto, da smo obsedeni s tem, kar upamo, da se bo dogodilo. Ravno tako je produktivnost skrita v določenih načinih odločanja. V moderni dobi tehnologije, ki prinaša napredek na področju učinkovitosti, pa včasih delamo napako, ko buljimo v tehnološka orodja za produktivnost (aplikacije, pripomočke), namesto da bi dojeli njihove nauke.

Motivacija

Ko so odkrivali primere ljudi, ki so bili na videz zdravi, izgubili pa so motivacijo, so našli drobne poškodbe striatum-a. Striatum služi kot osrednje dispečersko središče možganov, ki prenaša ukaze iz območij, v katerih se sprejemajo odločitve (predčelna skorja), v starejši del možganov (bazalne ganglije), kjer nastajajo gibi in čustva. Nevrologi menijo, da striatum pomaga pri prevajanju odločitev v dejanja in igra pomembno vlogo pri uravnavanju našega razpoloženja. Različne raziskave so pokazale, da so udeleženci imeli večjo motivacijo za igranje, ko so verjeli, da imajo nadzor. “Potreba po nadzoru je biološki imperativ”, je zapisala skupina psihologov z univerze Columbia v reviji Trends in Cognitive Science leta 2010. Če ljudje verjamejo, da imajo nadzor na svojim početjem, delajo bolj prizadevno. Eden od dokazov, da imamo nadzor nad seboj, je odločanje. Vsaka odločitev, ne glede na to kako pomembna je, okrepi percepcijo nadzora in lastnih zmogljivosti. Prvi korak pri ustvarjanju delovnega zagona je omogočiti ljudem občutek avtonomije in odločanja o sebi. Element razlikovanja glede na dojemanje kdo ima nadzor in zakaj se stvari dogajajo, se imenuje notranji ali zunanji nadzor. Notranji nadzor je okrepljen pri ljudeh, ki verjamejo, da imajo sami nadzor in da so sami odgovorni za to kaj se jim dogaja. Notranje mesto nadzora je pridobljena veščina pravi Carol Dweck. Večinoma se ljudje tega naučimo že v otroštvu, vendar če je ta občutek zatrt v odraščanju potem ljudje pozabijo, da lahko vplivajo na svoje življenje.

Ameriški marinci ne trenirajo le poslušnost in fizično discipline, začeli so jih učiti tudi prevzemanja odgovornosti in razvijanja notranjega mesta nadzora. Vendar to delajo na vojaški način. Nihče ni pohvaljen za tisto, kar je zanj preprosto. Pohvalijo jih takrat, kadar opravijo nekaj težkega. Tako se kadeti naučijo, da zmorejo tudi zahtevne reči. Če lahko nekaj težkega v glavi povežete z izbiro, ki je za vas pomembna, bo naloga videte lažja. Če pretvorite naporno opravilo v namensko odločitev, bo motivacija prišla sama od sebe. Samomotiviranje je izbira, ki jo opravimo, ker je del nečesa večjega, bolj emocionalno nagrajujočega, kot je banalno opravilo, ki je trenutno pred nami.

Ekipe

V Googlu so v projektu Kisik iskali analitične odgovore, zakaj so nekateri menedžerji uspešnejši od drugih. Na koncu so raziskovalci identificirali osem bistvenih menedžerskih veščin.

  • Dober trener.
  • Opolnomoči sodelavce in se ne ukvarja s podrobnostmi.
  • Izraža zanimanje in skrb za počutje podrejenih.
  • Je usmerjen k rezultatom.
  • Posluša in ne skriva informacij.
  • Pomaga podrejenim pri razvoj njihovih karier.
  • Ima jasno vizijo in strategijo.
  • Ima ključno tehnično znanje.

Na podlagi te raziskave pa so se lotili dodatnega raziskovanja (pod imenom projekt Aristotel), kaj dela ekipe uspešne. Ugotovili so, da vsak ekipa sčasoma razvije kolektivne norme primernega obnašanja. Norme so tradicije, standardi vedenja in nenapisana pravila, ki krmilijo naše dejavnosti. Člani raziskovalne ekipe so sklenili, da so skupinske norme pravi odgovor na vprašanje, kako izboljšati skupinsko delo v Googlu. Toda ko so odkrivali, katere so tiste norme, ki prinašajo največ pozitivnega učinka, so ugotovili, da to ni tako enoznačno. Na primer lojanost in entuzijazem. Obe sta pohvalni normi, toda v večini primerov se med seboj izključujeta. Ena od pomembnih norm, ki je bila identificirana je bila norma psihološke varnosti. To je prepričanje članov skupine, da je skupina varno okolje za prevzemanje tveganja ali pa zavedanje, da skupina ne bo zavračala, sramotila, kaznovala člana zaradi izrečenih besed. Ta pojem opisuje medčloveško ozračje, za katerega sta značilni medsebojno zaupanje ter vzajemno spoštovanje in v katerem se ljudje dobro počutijo takšni, kot so.

Mnogo raziskovalcev se je trudilo ugotoviti ali obstaja kolektivna inteligenca, ki je drugačna od intelligence posameznih članov. Raziskovalci so nazadnje sklenili, da so dobre ekipe uspešnejše ne zaradi sposobnosti posameznih članov, temveč zaradi tega, kako so se ti obnašali drug do drugega. Ali rečeno drugače, v najboljših ekipah so prevladale norme, ki so omogočile, da so vsi člani prispevali kar največ. Kolektivno inteligenco so tvorile norme, ne ljudje. Dve značilnosti sta prevladovali. V dobrih ekipah so vsi člani govorili približno enako. Temu pojavu se reče – distribucija konverzacijske aktivnosti. V dobrih ekipah je opaziti visoko povprečno socialno občutljivost. Pomembno je kako ekipe delujejo in ne kdo jih sestavlja.

Ključnih je pet norm skupinskega dela:

  • Ekipe morajo verjeti, da je njihovo delo pomembno.
  • Vsak član ekipe mora verjeti, da je njegov posamični prispevek pomemben.
  • Ekipe potrebujejo jasne cilje in definirane vloge.
  • Člani ekipe morajo vedeti, da se lahko zanesejo drug na drugega.
  • V ekipi mora vladati psihološka varnost.

Za vodje skupin je bistveno, da ustrezno opolnomočijo svoje člane.

Fokus

Z uveljavljanjem avtomatizacije raste tveganje, da se nam bo zmanjšala možnost koncentracije. V dobi avtomatizacije je treba, bolj kot kdaj prej, vedeti kako ohranjati fokus. Tunelski vid povzroči, da se ljudje osredinimo na tisto, kar leži pred nami, ali pa postanemo preobremenjeni s trenutno nalogo. In to ni vedno najboljša izbira. Reaktivno mišljenje je reakcija, ko se zatečemo k naučnemeu zaporedju korakov. Včasih le to prevzame vlogo izbiranja in nadzorovanja, ki v drugačnih pogojih ustvarjata motivacijo.

Ustvarjanje mentalnih modelov je metoda, kjer si ljudje, ki znajo dobro usmerjati pozornost, zamislijo kaj pričakujejo da bodo videli. Superzvezdniki v podjetji, ki kažejo nadpovprečno uspešnost ponavadi delajo le na petih projetkih, ker spoznavanje novih ljudi in učenje novih spretnosti zahtevata veliko časa. Obenem ti nenehno tvorijo mentalne modele. Da bi postali resnično produktivni, moramo obvladovati svojo pozornost, zgraditi moramo mentalne modele, s katerimi imamo nadzor čvrsto v rokah.

Kadar smo preobremenjeni s kopic informacij, se tega sploh ne zavedamo in zato je to lahko tako nevarno.

Fokus lažje obdržimo, če imamo pripravljene mentalne modele, če si pripovedujemo zgodbe o tem, kaj pričakujemo, da bomo videli.

Postavljanje ciljev

Odločni in osredotočeni ljudje ponavadi delajo bolj vztrajno in naloge opravijo hitreje. Osredotočenost pa lahko pomeni tudi tveganje. Lastnost, ki ji pravimo “potreba po kognitivnem zapiranju” in jo psihologi opisujejo kot “željo po dokončni sodbi o neki zadevi, kakršnikoli sodbi namesto zmede in dvoumnost”, lahko predstavlja element pristranskosti v procesu presojanja. Visoka raven te potrebe sproi ozkoglednost, avtoritativne impulse in usmerjenost h konfliktu namesto sodelovanja. Z drugimi besedami: odločnost je dobra, razen kadar ni. Prevelika obsedenost z doseganjem občutka produktivnosti nas lahko zaslepi, da ne opazimo podrobnosti, ki bi nas morale zaustaviti.

 

Po letu 1940 je GE formalno opredelil sistem korporativnega postavljanja ciljev, ki je sčasoma postal vzor za druga podjetja po svetu. SMART (specific, measurable, achievable, realistic, timely) cilji so bili sistem, ki je GE usmeril na pot večje produktivnosti zaposlenih. Razlika med upanjem, da se bo nekaj uresničilo in dognanjem, kako to izvesti, je ravno v razkosanju cilja v komponente SMART. Toda spet lahko pride do težav, ko delavci porabljajo ure in ure za to, da imajo lično izdelane cilje, ki ustrezajo vsem predpisanim kriterijem, ne ubadajo pa se kaj dosti z vprašanjem, ali so njihovi cilji vredni izvajanja. Zato je potrebno uravnotežiti psihološki vpliv takojšnih ciljev z neomejeno svobodo razmišljanja o daljnoročnih ciljih. Številne študije, ki so bile posvečene vplivu drznih ciljev pri poslovanju, so konsistentno ugotavljale, da če ljudi zavežemo k ambicioznim, skoraj nedosegljivim ciljem, to lahko prinese izdaten porast inovativnosti in storilnosti. Toda to moramo početi previdno. Včasih je le tanka meja med ambicijami, ki ljudi spodbudijo k osupljivim dosežkom in ambicijami, ki jih potisnejo v malodušje. Drzni cilji lahko privedejo do pomembnih inovacij, vendar le, če imajo ljudje sistem za razgraditev v konkretne načrte.

 

Vodenje drugih

Toyotin produkcijski sistem, je novost v pristopu upravljanja proizvodnje. To je sistem, ki se ga je v ZDA oprijelo ime “vitka proizvodnja” in za katerega je značilno prenašanje pristojnosti na najnižjo možno raven. Toyota sovraži potratnost in razsipnost. Sistem so zgradili zato, da izkoristijo znanje vsakogar v podjetju. Ta sistem kaže na to, kako pomembna je kultura. James Baron in Michael Hannan sta že od leta 1994 učila, da je kultura vsaj tako pomembna kot strategija. Kulture podjetij razdelimo na pet kategorij:

  • Zvezdniški model
  • Inženirski model
  • Kultura prevlade avtokracije
  • Kultura prevlade birokracije
  • Model zavezanosti

Leta 2001 se je skupina računalniških programerjev zbrala v hotelu na smučišču v Utahu in sestavila zbirko načel, ki so jo poimenovali Manifest za agilni razvoj programske opreme. Manifest je vseboval Toyotina načela vitke proizvodnje, prilagojena postopkom pri razvoju programske opreme. Agilna metodologija, kot so jo poimenovali kasneje, je poudarjala sodelovanje, pogosto preverjanje, hitro zaporedje razvojnih ciklov in pristojnosti odločanja na tistem položaju, ki je najbližji problem. Metodologija je preobrazila razvoj programske opreme in danes marsikje velja za standardno.

Delavi delajo veliko bolj učinkovito in produktivno, kadar verjamejo, da imajo avtonomijo odločanja in da so tudi njihovi kolegi zavezani k skupnemu uspehu. Občutek avtonomije poraja motiviranosti; da pa vse to pripelje do uvidov in inovacij, morajo ljudje vedeti, da njihovi predlogi ne bodo prezrti in da za neuspehe ne bodo kaznovani. Poleg tega morajo zaupati, da jih kolegi podpirajo.

Odločanje

Večina naših najpomembnejših odločitev so pravzaprav poskusi napovedovanja prihodnosti. Z negotovostjo se da spoprijemati na razne načine. Obstajajo metode, ki osvetljijo nejasno prihodnost, pri kateri z določeno natančnostjo izračunamo, kaj vemo in česa ne vemo. Ena takih tehnik je probalistični (verjetnostni) pristop. Ta prihodnost obravnava ne kot nekaj kar se bo zgodilo, pač pa kot niz možnih izidov, ki bi se lahko zgodili. In vsak od potencialnih izidov ima neko verjetnost, da se bo uresničil. S kombiniranjem monosti, lahko napovemo, katere so bolj ali manj verjetne. Pri pokru se ta tehnika veliko uporablja, toda to ni vedno zagotovilo za uspeh. Večina igralcev je obsedena z gotovimi izidi in to izkrivlja njihovo razmišljanje in odločanje. Dober igralec pa mora sprejeti tudi negotovost in če to zmoreš lahko to uporabiš v svojo korist.

Ko primerjamo razmišljanje na podlagi inputov pri človeku in računalniku je največje presenečenje pri človeku, kako je otrok sposobe razumeti določene inpute že na podlagi le enega primera, medtem ko računalnik potrebuje zelo natančne in definitivne napotke, da lahko dovolj dobro klasificira inpute. Nekateri raziskovalci so to intuitivno poznavanje vzorcev poimenovali Bayesov psihologija, kajti da bi računalnik lahko izdeloval napovedi, mora uporabiti različico Bayesovega pravila. To je matematična formula, ki v splošnem zajema sočasno primerjavo tisoče modelov in milijonov njihovih rezultatov. Bistvo Bayesovega pravila je tole načelo: tudi če imamo malo podatkov, lahko napovemo prihodnost tako, da privzamemo predpostavke, potem pa jih prilagajamo skladno s podatki, dobljenimi iz novih opazovanj.

Nekatere motnje, ki nam otežujejo pravilne napovedi vključujejo navajenost na uspeh in zato smo preveč optimistični. Na primer veliko uspešnih oseb veliko časa porabi za namensko iskanje informacij o neuspehih. Najboljši podjetniki se dobro zavedajo tveganj, ki so povezani s tem, da se gibljejo v krogih uspešnih ljudi.

Boljše odločanje lahko dosegamo tako, da se naučimo razmišljati verjetnostno. Prisiliti se moramo predvideti več različnih prihodnosti. Nihče ne more z absolutno gotovostjo predvideti prihodnosti. Toda marsikdo greši s tem, ko se izogiba kakršnikoli napovedi, ker tako hrepeni po gotovosti in ker je njegov strah pred dvomi tako močan.

Inovativnost

Kombiniranje obstoječega gradiva je osrednjega pomena v teorijah ustvarjalnosti, bodisi v umetnosti, znanosti ali pri komercialnih inovacijah. Še vedno večina izvirnih zamisli zraste iz starih konceptov in sestavni deli novih zamisli pogosto izhajajo iz obstoječega znanja. Mnogi ljudje, za katere mislimo, da so izjemno ustvarjalni, so pravzaprav le intelektualni posredniki. V sociologiji so ti vmesni členi pogosto omejeni kot posredniki idej ali inovacij. Vsakdo lahko postane posredik idej: tako da črpa iz lastnega življenja. Vsi smo nagnjeni k temu, da svojih čustev ne upoštevamo kot kreativno gradivo.

Ko se utrdijo močne ideje, lahko kdaj izrinejo tekmice, tako da alternativne zamisli niso deležne pozornosti.

Ustvarjalnosti ne moremo opisati s formula. Pri ustvarjalnem procesu je drugače. Mogoče je ustvariti pogoje, v katerih kreativnost vzcveti. Vemo na primer, da smo ji bliže, kadar stare ideje zmešamo na novo. Vemo, da bo uspeh bolj verjeten, kadar posredniki, ljudje s svežimi, drugačnimi pogledi, ki poznajo ideje iz raznih okolij, črpajo iz raznolikosti v svojih glavah. Vemo, da nam utegne majhna motnja pomagati iz slepe ulice, v kakršno zaidejo tudi najbolj kreativni misleci, če je ta motnja ravno prave velikosti. Ustvarjalnost je zgolj reševanje problemov.

Včasih tudi stres v ustvarjalnem procesu pripomore k večji kreativnosti, lahko nam pomaga, da vidimo stare ideje na nov način.

Absorbiranje podatkov

Podatki so koristni le, če ljudje vedo kako jih uporabiti. V teoriji bi več informacij moralo skrajšati pot do pravilnih odgovorov. V praksi pa je odločanje v poplavi podatkov kvečjemu težje. Možgani hrepenijo po poenostavitvi do dveh, treh izbir.

Zelo dobra metoda, ko iščemo odgovore na to kaj deluje, je metoda izoliranja in preverjanja vpliva posameznik spremenljivk. Drugi način načrtovanja je takoimenova inženirski način načrtovanja, v katerem moramo najprej definirati dileme, potem zbrati podatke, pretehtati možne rešitve, predebatirati alternativne pristope in opravljati eksperimente.

Naša preteklost ne vsebuje le navdiha za ustvarjanje, pač pa v njej lahko poiščemo tudi podatke. Vsi smo naravno nagnjeni k temu, da prezremo informacije, vključene pri naših prejšnih odločitvah, in da pozabljamo, da smo ob vsaki izbiri že opravili na tisoče eksperimentov. Pogosto smo preblizu lastnim izkušnjam, da bi lahko pdoatke iz njih razstavili na manjše kose. Eden najboljših pripomočkov, da ljudje na svoje izkušnje pogledajo z drugega zornega kota, je formalni sistem odločanja (odločitveni diagram ali niz vprašanj ali inženirski proces načrtovanja), ki našim možganom odvzame enostavnost, po kateri hrepenijo. Ti sistemi nas učijo, kako se prisilimo, da pri vprašanjih opazimo tudi manj očitne alternative. Tudi ko ustvarimo prekinitev miselnega toka, zatikanje, omogočimo, da nam informacije postanejo bolj razumljive.

Leave a Reply