Home > Digitalizacija > Kako se lotiti poti v prihodnost

V času, ko se pojavlja nešteto teorij o poslovnih modelih, poslovnih praksah, praksah vodenja, razvojnih praksah, organiziranju poslovnih procesov, prodajnih pristopih, upravljanju z ljudmi in ostalimi viri, se je morda dobro vrniti nazaj k osnovam in jih pogledati v luči razvoja tako novih tehnologij, kot z njimi povezanih poslovnih modelov.

Osnove

Vsak podjetje mora, predno se loti novih izzivov, urediti osnove. Vsako podjetje, ko razvija produkte ali storitve, si lahko postavi Ikigai (https://principus.si/2018/12/05/ikigai-concept-tool-for-helping-understand-role-of-peoples-engagement-in-business-world/) vprašanja in umesti svojo ponudbo ali delovanje na osnovi teh vprašanj v svojo kategorijo:

  • Kaj imamo radi
  • Kaj dobro delamo
  • Kaj svet potrebuje
  • Kaj nam bodo plačali

Absolutno nujno za podjetje je, da ima dovolj ponudbe v kategoriji »kaj nam bodo plačali«, če je to še vključeno v kategorijo »kaj svet potrebuje«, potem smo na dobri poti k uspehu. Če vse to nadgradimo s kategorijo »kaj dobro delamo«, potem je uspeh neizbežen. In če ob tem pademo še v kategorijo »kaj imamo radi« je uspeh dolgoročen. Torej pravilna ocena svojih potencialov je nujna. Ni pa dovolj.

Vsaka organizacija potrebuje higijeno. Orodja vzdrževalnih aktivnosti sta po DeBonu (https://principus.si/2019/11/14/edward-de-bono-surpetition-the-business-formula-to-help-you-stay-ahead-of-competition/) učinkovitost in sposobnost reševanja problemov. Vzdrževanje seveda ne prinese prebojev, toda če gradimo hišo na trhlih temeljih (stroškovno in procesno neučinkoviti organizaciji), potem bo teža napredka še hitreje porušila celotno strukturo. Ta nivo je bil temelj napredka v prejšnem tisočletju. Ena od oblik, ki se je pojavljala, je bil Kaizen (https://principus.si/2019/12/09/kaizen/) princip, ki so ga preko Japonske prenesli po celem svetu.

Višji nivo

In ko pridemo enkrat do točke, ko lahko razmišljamo o napredku, se odpre veliko poti. Toda vsi se, vsaj načelno, strinjajo, da bo razvoj temeljil na uporabi novih tehnologij, ki bodo prinesle, ne samo dodaten napredek v učinkovitosti, temveč bodo omogočile razvoj novih poslovnih platform in z njimi uspeh novih poslovnih modelov.

Ta razvoj naj bi temeljil na elementih kot so:

  • Digitizacija vseh elementov poslovanja
  • Digitalizacija poslovnih praks in tokov
  • Intenzivna uporaba senzorjev za zajemanje vseh vrst dogodkov in njihovo pretvarjanje v digitalno obliko
  • Intenzivna uporaba podatkov
  • Kombinirano delovanje ljudi in strojev, ki bodo sposobni napredne automatizacije, analitike, predikcije in samo-učenja.

Če podjetje, vsaj načelno, sprejema te predpostavke in ima dovolj stabilno osnovno strukturo, potem je naslednji korak, da realno oceni svoje stanje na ključnih področjih:

  • Digitalna zrelost – ali imam vse ključne elemente digitizirane in do kakšne mere so moji procesi digitalizirani?
  • Podatki – ali imam prave podatke, v kakšni obliki so, kakšne kvalitete so in ali jih lahko pridobim, če jih nimam?
  • Ljudje – ali imam pravo strukturo ljudi (prave kompetence in potrebno motivacijo), ali imam pravo organizacijsko strukturo za soočanje z novimi izzivi in ali je vodstvo sposobno vzdrževati ali kreirati primerno kulturo.

Strategija

Toda tudi ta del ni dovolj, če nimamo jasnega odgovora na prvo vprašanje:

  • Ali imamo primerno strategijo za kreiranje poslovnih praks prihodnosti, ki bodo temeljile na digitalnem okolju, kjer bodo usposobljeni ljudje s pomočjo prave tehnologije, na podlagi kredibilnih in obširnih podatkov, sprejemali prave odločitve in najučinkoviteje izvajali prave stvari.

In tako pridemo do še enega pomembnega področja, ki ga bo uporaba novih tehnologij drastično spremenila. To je področje sprejemanja odločitev. To bi moralo biti že danes, v dobro organiziranih podjetjih, podprto z zelo jasnimi politikami in razdelitvijo odgovornosti. Obenem pa bi morala biti omogočena sledljivost ali so se odločitve sprejemale znotraj dogovorjenih procesov in pooblastil. Pa temu verjetno ni tako. V času, ki prihaja, pa se temu ne bo moč izogniti, kajti politika sprejemanja odločitev, bo sicer predvidevala odgovornost za končno odločitev na strani človeka (vodje), toda elementi odločanja bodo močno okrnjeni. Seveda ob primerni uporabi tehnologije za kreiranje boljšega vpogleda v podatke, ki bodo služili kot podlaga za odločanje. In ker bo hitrost izvajanja teh poglobljenih analiz, ob razvoju tehnologije, postala zanemarljiv faktor, bo tako tudi odpadel argument o učinkovitosti in fleksibilnosti, ki danes služi kot izgovor za večino »intuicijskih« odločitev. Transparenca sprejemanja odločitev, bo sicer vzela element odgovornosti vodjem, element argumentacije na podlagi analize. Za tiste, ki pa bodo želeli nadaljevati s starimi praksami, sprejemanja odločitev na podlagi pozicije avtoritete in intuicije, pa bo prinesla element transaprentnosti, ki bo take prakse hitreje razkril in bo lastnikom omogočil hitro reagiranje, na podlagi analize vodstvenih odločitev.

Vsa podjetja se bodo morala prilagoditi novi realnosti. Hitrost razvoja je tako visoka in se bo samo še višala, da kdor bo ostal ujetnik »kompleksa zadovoljstva – saj nam gre kar v redu«, ne bo več imel časa za spremembe, ko ne bo šlo več tako dobro.

Da pa podjetje ne bi postalo predstavnik tistega izreka: » Če ne veš kam greš, vse poti vodijo tja«, pa je smiselno, da si že danes postavi primerno strategijo, ki vključuje osnovne cilje na vseh ključnih področjih:

  • Strategija sprejemanja odločitev
  • Strategija razvoja digitalne platforme poslovanja
  • Strategija upravljanja in pridobivanja podatkov
  • Strategija razvoja človeških virov
  • Strategija postavitve nove organizacije, ki bo združevala kombinacijo ljudi in tehnologije

In ko bo podjetje imelo jasno sliko, kaj trenutno ima in predvsem kaj si želi, potem lahko pristopi, k izvajanju malih korakov in identificira hitro izvedljive parcialne projekte, ki bodo peljali do končne slike. Kajti v nasprotnem podjetje lahko zelo hitro pade v začaran krog izvajanja parcialnih projektov, ki rešujejo male vsakodnevne probleme, zaradi svoje nepovezanosti s celotno sliko, pa namesto k izboljšanem poslovanju celotne firme, taka področja potem ostanejo okostnjaki, ki začnejo ovirati nadaljni razvoj (in si pridobijo zlovešči naziv – legacy). Še huje njihov obstoj začne najedati osnovo in zmanjšuje celo vzdrževalno funkcijo podjetja, njegovo učinkovitost in sposobnost reševanja problemov.

You may also like
Zakaj Amazon ne bi uspel v Sloveniji? Zaenkrat.
Vzorci in podatki – koncept učinkovitosti v svetu umetne inteligence in boljši poslovni model