Home > Kadri > Empatija in uglašenost – so idealni odnosi mogoči?

Empatija in uglašenost – so idealni odnosi mogoči?

Ob prebiranju Socialne inteligence Daniela Golemana in gledanju dokumentarcev The least expected day – Inside the Movistar Team 2019 in Drive to survive – F1 na Netflixu, sem spet opazoval zanimiv fenomen vzpostavljanja odnosov, njihovega uravnavanja in predvsem težav, s katerimi se vodje srečujejo v okolju, ki zahteva dosežke. Ti dosežki so v večini odvisni od pravih odločitev, vendar tudi od tega, da morajo te odločitve v življenje pretočiti posamezniki, ki jih vodiš. Boljši kot so ti posamezniki, lažje je doseči dobre rezultate, ni pa to vedno res. Korelacijske analize bi bile v takih situacijah zelo zanimive, analize kako moč posameznikov vpliva na končni rezultat in kakšno težo lahko pripišemo sposobnosti usklajevanja celotne strukture s strani vodje.

Goleman govori o dveh pomembni elementih: prvi je sposobnost empatije in drugi uglašenost. Za razvoj dobrega odnosa je osnova to, da si sploh sposoben razumeti osebo na drugi strani, se vživeti vanjo – tu pride v poštev empatija. Toda samo prvi korak ni dovolj, drugi pomembnejši je, da se moraš, na podlagi tega vpogleda, znati povezati z drugo osebo in se z njo uglasiti, da potem lahko pride do krepitve odnosov. Če se malo poigramo s teorijo valov lahko uporabimo primerjavo, da se nasprotni valovi izničijo, tisti z enako frekvenco valovanja pa okrepijo. Na ta način lahko povečamo skupen razpon valovanja.

Ker so čustva nalezljiva ima vodja še večjo odgovornost, da kreira okolje, ki bo vzpostavilo okvir za najbolj učinkovito delovanje. Toda kreiranje takega okolja je vse prej kot lahko. Vodja mora najti pravo frekvenco posameznikov, uskladiti te frekvence, tako s pričakovanji okolja v katerem deluje, ciljev, ki jih to delovanje ima, uskladiti s svojo frekvenco, uskladiti frekvence med seboj in vse to skupaj konstantno vzdrževati, tako med dobrimi kot slabimi časi. Frekvence v tem pomenu so vse specifike od karakterja do delovanja. Seveda ima vodja za to na voljo različna orodja, od komunikacije in poslušanje do uporabe različnih motivacijskih in kontrolnih mehanizmov, toda na koncu še vedno ni nobene garancije, da bo uspel izgraditi primerno okolje. Zato so spremembe močan mehanizem sproščanja napetosti, kajti v primeru, da stvari ne funkcionirajo, je vodja najprej odgovoren, da naredi korake, ki bodo pomagali k vzpostavitvi primernega delovnega okolja in nato, da te korake izvede maksimalno pošteno do posameznikov, ki so del tega okolja. Posamezniki pa so odgovorni da, ali najdejo način delovanja, ki bo primeren za njih ali da se prilagodijo na drugačen način spremembam njihovega statusa.

Uglašenost pa potrebuje obe strani. Otroci v svojem razvoju preidejo preko točk, ko se usklajujejo s svetom okoli sebe, ko razvijejo tako svoje miselne krogotoke, kot varovalne mehanizme, prilagoditvene mehanizme, da se znajo soočati s stresom, predvsem pa začnejo delovati kot elementi družbe. Tu pomembno vlogo igrajo ljudje okoli njih (družina in družba ostalih otrok) in pa institucije, ki v današnjem času (informacijske družbe) izgubljajo svojo vlogo strokovnih elementov, bi pa morala rasti njihova socializacijska vloga, predvsem iz naslova, da kohezijski elementi izgubljajo na pomenu in raste kult individualizma, kar se lepo kaže v trenutkih kot je ta, ko družbeni interesi (pa pustimo debato o tem, kdo jih določa in kaj so, za drugič) trčijo ob meje osebne svobode. Seveda ta razvoj pri vsakem posamezniku ni na enakem nivoju, zato je igra usklajevanja še toliko bolj zahtevna in jo vodja ne more izvesti sam, če druga stran tega noče.

V obeh dokumentarcih, o katerih sem govoril, se prepleta zgodba:

  • zahteve po rezultatih,
  • skupine posameznikov z močnimi karakterji in včasih močno različnimi interesi,
  • odvisnost individualnih rezultatov od delovanja ekipe,
  • vpetost tako posameznikov kot ekip v širše okolje,
  • igranje različnih vlog privatno in javno in
  • poskuse iskanja ravnovesja, ki je tako krhko, da ga lahko podre že en negativen dogodek.

Vodenje je vse to in še več. Vodenje je: iskanje ravnovesja, postavljanje prioritet, povezovanje ciljev podjetja in delovanja posameznikov, iskanje najboljših poti, razumevanja vseh elementov in poskus usklajevanja le-teh. Vse to v okolju, kjer tudi če vse narediš prav, to še ni garancija za uspeh.

Če hočeš uspeti, moraš delati z najboljšimi. Toda ti niso tam zaradi tega, ker so najboljši v prilagajanju obstoječemu okolju, temveč ker želijo okolje prilagajati svojim ciljem. Ne glede na vse, so primarni motivatorji delovanja uspešnih ljudi, individualni cilji. Ti so lahko v veliko primerih povsem ali nekoliko drugačni od ciljev ekipe, kar se super pokaže v obeh dokumentarcih. Iskanje meje, do kje usklajevati in kje postavljati prioritete, je verjetno najbolj zahtevna naloga vsakega vodja. Odnosi, ki temeljijo zgolj na avtoriteti in postavljanju mej, večinoma niso uspešni. Prav tako je vprašljiva uspešnost druge skrajnosti, ko se sistem konstanto usklajuje s frekvenco posameznika. Toda, kje je tista meja. Kako izpeljati usklajevanje, če predvidevamo, da imamo dovolj kompetentne vodje, da so sposobni empatijskega vpogleda v različne karakterje ljudi, ki jih vodijo.

Sam imam nekaj usmeritev (napotkov samemu sebi), ki mi pomagajo k iskanju tega ravnovesja:

  • Razumi kaj žene posameznika s katerim delaš.
  • Razumi trenutne okvirje delovanja tega posameznika in prilagodi zahteve, glede na spremembe teh okvirjev (če ima nekdo osebne probleme, najdi kompromis, pogovori se o rešitvah in določi neke parametre kontrole – prilagoditev ne pomeni večne spremembe stanja).
  • Bodi siguren, da resnično razumeš, kaj so cilji in strategija podjetja.
  • Bodi siguren, da znaš to prenesti na svoje zaposlene, če tega ne znaš, delaj na tem toliko časa, dokler tega ne boš znal in šele potem začni delati z zaposlenimi.
  • Poskusi uskladiti cilje posameznikov s cilji podjetja in identificiraj razlike in jih nagovori.
  • Bodi transparenten v komunikaciji z zaposlenim, v komunikacija kako vidiš njegovo vlogo, pomembnost te vloga v delovanju celotne ekipe, kako se njegov mentalni okvir prilega nalogi, če tega prileganja ne vidiš, se pogovori o načinu, kako bi ga izgradil.  Pripravi si mehanizme, če prilagoditev ne bo uspešna.
  • Dovoli napake in učenje.
  • Pusti taktike in pristope posameznikom, poskrbi, da so jim razumljivi koncepti.
  • Zavedaj se, da si zmotljiv in popravljaj napake, ko jih ti ali drugi opazijo.
  • Bodi konsistenten v svojem pristopu in poskušaj minimalizirati učinke svojih lastnih zunanjih faktorjev na službene odnose.

Skratka, ne glede na vse povedano, odnosi so element kompleksnosti tega sveta, ki ga je težko obvladovati. Če je v ta element vpeta še zahteva po ciljni usmerjenosti in različni nivoji odgovornosti, je kompleksnost še večja. Za razumevanje te kompleksnosti ni potrebno gledati dokumentarcev, ki sem jih omenil, verjetno ima vsak od nas svojo zgodbo iz lastnega življenja. Vsekakor verjamem, da so odnosi veliko lažji, če obstaja sposobnost empatije. Res pa je, da se vsak od nas odloči, kolikšna bo mera usklajevanja. Kot velja pravilo, da to, če poznamo svoje napake, še ne pomeni, da jih bomo odpravili, velja tudi za odnose, da to da razumemo, kako se nekdo drug počuti, še ne pomeni, da se bomo tudi uskladili z njim. Tu pa pridemo spet do motivacijskih elementov in razumevanja »reason to act«, ampak o tem sem že govoril v drugih člankih.

Ne glede na kompleksnost, pa bo marsikdo, v časih karantene, ugotovil, da so odnosi in osebni stiki nekaj, kar si vsak želi in kar nas vse po malem straši. Toda imeti možnost, da »igro igramo« je že nagrada, sama po sebi, nagrada, ki nam jo ponuja življenje.

You may also like
Razvojni plan – kako sem iskal pot naprej, moja zgodba.
Smo priča spremembi paradigme vodenja?
Dr. Carol S. Dweck: Moč miselnosti; Kako uresničiti svoje zmožnosti
Zaupanje kot temelj prodajnega odnosa

Leave a Reply