Home > Poslovno svetovanje > Področja dela > Finančno prestrukturiranje > Nagrajevalni programi in lastniške opcije, korak bližje deležniškemu kapitalizmu?

Nagrajevalni programi in lastniške opcije, korak bližje deležniškemu kapitalizmu?

V današnjih časih je veliko govora o tem, da profit ni vse, da je potrebno prvo poskrbeti za zdravje in človeška življenja in šele nato za ekonomski del. Obenem je tudi mnogo pozivov k solidarnosti, sodelovanju in večji empatiji. Na drugi strani pa imamo veliko jasnih signalov, da bodo prišli drugačni časi, da bo ekonomija morda pretrpela hujši udarec, kot ga je družbi zadal virus in da stvari ne bodo več enake.

V tej komunikaciji se pojavlja poziv k razmisleku ali spremembe pomenijo tudi spremembe v ekonomskem delovanju celotne družbe. Pozivi k bolj deležniškem kapitalizmu, ki cilje usmerja tudi v ostale elemente človeškega življenja, ne le ekonomskega. Pozivi k večji angažiranosti celotnega okolja, da kreira obstojne poslovne prakse, ki sicer še vedno morajo temeljiti na kreiranju ekonomsko upravičenih poslovnih praks, toda ne postavljajo ciljev pred sredstva, temveč težijo k uteženemu pristopu, ki upošteva dobrobit vseh faktorjev v poslovanju, ne le lastnikov.

Toda lastništvo je močna motivacijska komponenta in kot sem pisal v enem svojih prejšnjih zapisov: https://principus.si/2020/04/03/prodajalci-ljubijo-denar-sredstva-ali-prihodki/

tudi način pridobivanja večjega premoženja širšega kroga posameznikov, kar lahko posledično vodi do manjše neenakosti in bolj uravnotežene porazdelitve moči. Če torej govorimo o tem, da želimo bolj uravnotežen pristop, zakaj potem ne naredimo korak stran od arbitraže čas-denar in v teh časih, ko bodo ekonomski elementi zelo volatilni, ne odpremo pot potencialno drugačnemu načinu motivacije posameznikov.

V Sloveniji je uporaba lastniških opcij, kot elementa motivacije in gradnje lojalnosti, šibka. Deloma zaradi tega, ker smo verjetno tudi zaradi sorazmerne mladosti kot država in delovanja v kapitalističnem okolju, še nekoliko nezreli v dojemanju lastniške funkcije in je le ta prevečkrat razumljena kot samostojnost, gradnja osebne veljave v družbi in včasih tudi kot bolj učinkovit osebni bankomat. Deloma pa tudi zaradi tega, ker v Sloveniji ni dobro razvitega okolja, kjer bi se takoimenovane »exit« opcije lahko izvedle hitro, enostavno in transparentno. V tujini je pristop zelo jasen, ko začneš s poslovanjem imaš tri možnosti:

  • Da razvoj financiraš z lastnimi sredstvi, ki so v večini primerov omejena.
  • Da to storiš z bančnim denarjem, ki je sicer relativno poceni, vendar ima veliko omejitev. Ena je ta, da z njim težko financiraš razvoj, ki ne temelji na pridobivanju sredstev, ki služijo kot zavarovanje za denar, ki ti ga banka posodi in druga je ta, da je ponavadi težko uskladiti ročnosti razvojnih tokov s finančnimi, zaradi specifičnih zahtev bank.
  • Tretja opcija financiranja pa je vložek zunanjih investitorjev. V tujini so to tipično specializirani skladi ali direktni investitorji. Prvo vprašanje vsakega investitorja, ko se odloči za investicijo (ko zaupa v poslovni model, podjetje, predvsem pa v ekipo) je kdaj in kako se bo njegov vložek monetiziral, torej kako bo izstopil. Obstaja več možnosti, najbolj tipične sta:
    • Objava vstopa na javno borzo ali
    • prodaja deleža privatnemu investitorju.
    • Tretja opcija, ki ponavadi ni tako realna je odkup deleža ostalih lastnikov ali podjetja samega.

Doba investicije, torej čas od vložka do izstopa je ponavadi zelo jasno planiran že ob samem vstopu, ponavadi se ta doba giblje od 7-10 let. Ker se vsi lastniki zavedajo, da je za uspešno dvigovanje vrednosti podjetja, v večini primerov pomembna vodilna ekipa (pod predpostavko, da podjetje ima jasen trg, prodajno ponudbo in rešuje prave probleme pravih strank), ima večina investitorjev zahtevo, da se ob njihovem vstopu, kreira tudi paket, ki zajema določen procent lastništva, ki bo namenjen zagotavljanju primerne motivacije za delo ključnih posameznikov. Procent je deloma odvisen tudi od ocene vrednosti podjetja, toda ponavadi se giblje nekje do 20% celotnega lastništva.

V teh korakih pa v Sloveniji naletimo na težave. Lastništvo je zelo monolitno in ponavadi temelji na prijateljskih ali družinskih povezavah. Izstopne strategije so zelo omejene, uspešnih izletov na javni trg v Sloveniji v zadnjih letih ni bilo na pretek. Banke kot poslovni partnerji se niso ravno izkazale. Ponavadi ostane le strategija omejene rasti podjetja, zaradi slabega dostopa do večjih količin investicijskega kapitala in upanje na prodajo privatnim investitorjem, tipično močnejšim podjetjem iz panoge. Časovna komponenta pa je tako ali tako ponavadi nekaj, kar je zelo nedoločenega, kajti slovenski lastniki imajo včasih poseben pristop k lastništvu, nekaj malega sem o tem pisal: https://principus.si/2018/06/11/lastnistvo-ali-upravljanje/. Enako stanje je pri pravicah, ki izhajajo iz lastništva in zaščiti manjših lastnikov, predvsem iz naslova pravne prakse. Ker je večina družb kreiranih kot družba z omejeno odgovornostjo in ne delniška družba, to za sabo potegne še administrativno zahtevnost pri potencialno kontinuiranem pridobivanju deležev, kot nagrad za uspešno poslovanje. Zaradi takega stanja, model motivacije ključnih zaposlenih s pridobivanjem deležev v podjetju, ni pogosta praksa v Sloveniji.

Zakaj in kdaj bi lastniki vseeno morali razmisliti o tem. Podjetja, ko prehajajo iz ene stopnje razvoja v drugo, predvsem iz stopnje obvladovanja kompleksnosti poslovanja na nivoju družinske, prijateljske skupine ljudi v stopnjo, ko se podjetje mora organizacijsko razviti na način, da se odgovornosti za določen segment poslovanja predajo na profesionalne vodje, ki morajo zagotoviti razvoj določenega segmenta (razvoja produktov, proizvodnje, distribucije, prodaje in marketinga in operative (HR, finance, pravne in splošne) in ostalih specialnih segmentov), integracijo v celotno poslovanje in skladnost poslovanja z notranjimi in zunanjimi zahtevami, ponavadi začnejo iskati zunanje ljudi vsaj za določen segment. V Sloveniji imamo zelo omejen bazen kadrov, ker smo pač, no majhni. In ker imajo posledično kadri, tudi manj potenciala, da bi pridobili specifična znanja in reference, še posebej, če le-teh niso pridobili v tujini. Če želimo biti konkurenčni v tem omejenem bazenu in ponuditi perspektivnim kadrom kaj več kot: dobre delovne pogoje, stabilno delovno okolje, zanimive poslovne izzive; predvsem pa, če želimo ponuditi resnično privlačen motivacijsko-nagrajevalni paket, ki ne vključuje le plačila za arbitražo čas-denar, moramo razmisliti o možnosti lastniških opcij. Na ta način lahko kreiramo zgodbo o uspehu, ki bo uspešnimi posameznikom ponudila možnost kreiranja pravega premoženja in to s tistim, kar lahko ponudijo. To je njihovo znanje, delo in vodstvene sposobnosti. Na ta način, lahko tudi oni kreirajo višek vrednosti, ker bodo deležni ne le dobičkov iz lastnega dela, temveč (v obliki vrednosti lastniškega deleža), tudi dobičkov iz vrednosti dela drugih.  Seveda smo ljudje različni in nas motivirajo različne stvari, toda če smo realni, si vsak lastnik želi na ključnih položajih ljudi, ki so motivirani s povečevanjem lastnega premoženja, kajti to posledično lahko vodi v povečevanje premoženja lastnikov, če je sistem pravilno postavljen. Če imate sistem utečen tako, da ljudje ne prinašajo dodane vrednosti, da so le pomembni elementi v dobrem sistemu, potem je ponujanje lastniški opcij samo zmanjševanje vrednosti lastnega kapitala in ne počnite tega.

Tipičen primer ponudbe lastniških opcij bi teoretično lahko temeljil na tem, da morate prvo definirati koliko posameznik potrebuje za kvalitetno normalno življenje. Ta znesek mora pokriti že osnovno nadomestilo. Prav tako je dobro, da poznate tržno vrednost, ki jo ima kvalitetni nivo posameznika, ki ga želite (kakšen plačilni paket bi dobil pri najboljšem ponudniku na trgu). Razliko med njima potem izračunaš na recimo 4 leta in celoten paket deliš nekje z vrednostjo nekje med 1.5 in 2 (to pomeni, da verjameš, da bo vrednost podjetja v 4 letih zrastla nekje v tem količniku), na podlagi ocene vrednosti podjetja potem posamezniku ponudiš lastniško opcijo v tej vrednosti. Primer – letna tržna vrednost posameznika je 100.000, sam potrebuje za kvalitetno življenje 50.000. 50.000 je njegovo fiksno nadomestilo, 50.000 je razlika. Skupna razlika za dve leti je 200.000. To deliš z recimo 1.5 in dobiš cca 133.000. Trenutna vrednost firme je cca 1M, kandidatu ponudiš 13% lastniške opcije. Matematika in višine so stvar vsakega posameznika, ampak recimo, da je logika povsod lahko podobna.

Druga opcija je seveda nagrajevanje direktnih poslovnih dosežkov z opcijami. To v praksi pomeni, da imaš vsako leto na voljo določen procent lastništva, do katerega je posameznik upravičen, kot nadomestilo za uspešno delo. Tak način nagrajevanja ne obremenjuje direktne likvidnosti podjetja in ima smisel, če lahko tako pridobljen denar podjetje vloži v razvoj, ki bo prinesel večje povečanje vrednosti nerazdeljenega lastniškega kapitala, kot bo izguba zaradi zmanjšanja (kot posledica dodeljene nagrade).

V teh časih, ko bo potrebno močno pregledati finančno stabilnost podjetji in ko bo prišlo do določenih korekcij, tako v številu zaposlenih, kot v njihovih zaslužkih, je potencialno povezovanje in gradnja drugačne lojalnosti, tudi skozi podeljevanje opcij, morda zelo priročen način za kreiranje bolj koherentnega in optimističnega okolja in na ta način regulacije negativnih učinkov.

Obenem pa je morda čas, ko bo negotovost in predvidljivost doseganja poslovnih ciljev verjetno višja kot prej, tudi čas za razmislek o tem, ali so nagrajevalni programi, ki temeljijo samo na nagrajevanju doseganja ciljev, najprimernejši način motivacije zaposlenih. Seveda je vsem jasno, da je doseganje določenih profitnih stopenj nujni predpogoj za kakršnokoli izplačevanje. Recimo, da uvedemo to predpostavko in definiramo nagrajevalne programe na način, da če je določen profitni predpogoj dosežen, da potem pride do izplačil v skladu s preseganjem tega predpogoja. Toda samo nagrajevanje se izvede na podlagi drugih parametrov, recimo na podlagi bolj dolgoročnih kazalnikov kot so:

  • pridobivanje strank,
  • razvoj odnosa s strankami,
  • razvoj novih produktov,
  • pridobivanje novih trgov,
  • vzpostavljanje kredibilnosti na trgu,
  • vključevanje v pomembne povezave na trgu,
  • izvedba razvojnih aktivnosti v podjetju.

Na ta način bi morda zgodba o deležniškem pristopu pridobila tudi na operativni izvedljivosti, ne le na PR veljavi. Za uvedbo podobnih pristopov mora biti podjetje zrelo. Transparentnost, ki jo tak pristop zahteva, je zelo visoka in kultura ter vrednote podjetja, ki temeljijo na strpnosti, odprti komunikaciji, odgovornosti in samostojnosti morajo resnično delovati v praksi, ne le na papirju. Je pa čas pravi. Kajti ob nepredvidljivosti, ki verjetno prihaja, če podjetje ne bo imelo odgovore na spremenjene razmere, bodo te odgovore iskali zaposleni sami. In ponavadi najboljši najhitreje najdejo odgovore in ti so v večini primerov slabi za podjetje.

Če potrebujete »reason to act« in ste razmišljali v smeri gradnje drugačnih motivacijskih pristopov, potem je trenutek pravi.

You may also like
Upravljanje z viri in kaj mora poslovodstvo vedeti o svojem podjetju
Niall Ferguson: Civilizacija, Kako so vrednote Zahoda osvojile svet
Lastništvo ali upravljanje
Razlogi poslovanja

Leave a Reply