Home > Digitalizacija > Ali je to kar imamo res zlato? Kako uvajati prodajne spremembe v digitalnem svetu?

Ali je to kar imamo res zlato? Kako uvajati prodajne spremembe v digitalnem svetu?

Naslov izhaja iz pesmi Jamesa Blunta: Stay The Night, ki pravi, če je to vse kar imamo, potem je to kar imamo zlato. Napev mi je velikokrat igral v glavi, ko smo z ekipo uvajali spremembe in naleteli na organizacijske in kulturne ovire.

Petra Wagner skozi svoja razmišljanja:

https://www.linkedin.com/in/petra-wagner-0b45254/detail/recent-activity/posts/

že nekaj časa, poskuša vpeljati, v razmišljanje podjetij, potrebo po spremembi poslovnih praks v prodaji in marketingu, na način, da bodo le-te odražale tranzicijo v digitalno vodeno poslovanje. Le podjetja, ki bodo znala to tranzicijo pravilno izpeljati, lahko pričakujejo izkoristek prednosti, ki jih moderna orodja ponujajo. Avtomatizacija postopkov, dostopnost podatkov, boljši vpogled v stranke, bolj pregledna mreža odnosov in glavnih kontaktov pri strankah, boljša učinkovitost zaradi boljše prioritizacije poslovnih priložnosti, bolj natančno ocenjevanje doseganja poslovnih rezultatov zaradi prediktivne analitike, vse to in še marsikaj drugega, je mogoče že danes in orodja bodo postala le boljša.

Toda, kot pravi tisti vic o razliki med teoretičnim in praktičnim, ko sin vpraša očeta, če mu to lahko razloži, je verjetno razlika, ravno na področju uvajanja novih praks poslovanja, zelo velika. Vic gre približno tako. Sin vpraša očeta in ta vpraša ženo, če bi imela spolni odnos z Robertom Redfordom za milijon eurov. Žena odgovori pritrdilno. Enako se zgodi, ko vpraša hčerko za Brad-a Pitt-a in ko vpraša sina, če bi bil s Tom-om Cruise-om. Oče sinu pove, da teoretično imajo 3 milione, praktično pa dve prostitutke in enega istospolno usmerjenega fanta.

Ko pridemo na uvajanje sprememb in prilagajanje prodaje novim realnostim, se počutimo kot moj prijatelj, ki je poslušal Zdenka Verdenika, na izobraževanju za nogometnega trenerja, kako je predaval svoj model »stalnega pritiska po celem igrišču«. Prijatelj mu je dejal, da model sicer lahko deluje v takratnem Milanu, kjer je Gattuso pokril tri igralce, Maldini prav tako, ostale štiri pa Costacurta, toda ko mora on v svojem lokalnem klubu, pobrati Miha doma, ker je prejšno noč pil, Janez pride šele na tekmo, ker ga žena prej ni izpustila, trije pa pridejo direktno iz gostilne, potem se ves model sesuje, ko sodnik zapiska začetek tekme.

In potem pridemo do vprašanja za milijon dolarjev, kaj narediti, ko imamo podjetje, ki je relativno uspešno. Podjetje ima svoj nabor strank. Prodajalci prodajo kot prodajo. Vsako leto nekaj več. Profitabilnost je ravno takšna, da nekaj ostane na koncu leta. Prodaja deluje že več let enako, prodajalci imajo razvite odnose s svojimi strankami in so tipično rastli skupaj s podjetjem. Stara šola ponavadi rečejo. Ponosni so na svoj prodajni pristop, ki vključuje kombinatoriko različnih rešitev, malo predrznosti in potencialno manipuliranje s strankami, zaradi poznavanja njihovih osebnih lastnosti. Vodstvo ohranja mantro, da se prodajalcev ne sme preveč obremenjevati z administracijo, ki jo prodaja vsakič znova obnavlja z grožnjo, da bo trpela njihova prisotnost pri strankah. Čeprav vodstvo nima pregleda (zaradi pomankanja podatkov), kakšna je ta prisotnost, kvantitativno in kvalitativno, pa vedno znova sprejme to grožnjo. In tako psi lajajo, karavana pa gre naprej, iz leta v leto.

Ko ocenjujemo vrednost podjetja ali ocenjujemo le, kako deluje relativno skozi čas in če je uspešnejše kot prejšne leto in generira pozitivne rezultate? Ali lahko ocenimo da je pravzaprav dobro, ne glede na to, kakšen je potencial njegovega dosega? Smo se kdaj vprašali, koliko denarja podjetje pušča na mizi, ker ne doseže potenciala? Ali uvajamo spremembe, če težave še niso nastopile in si govorimo, da bomo to storili, ko bo industrija zahtevala spremembe in obstoječi model ne bo več rentabilen? Koliko časa bo podjetje imelo za spremembe (in ali bo imelo takrat potrebne vire), ko bodo le-te potrebne?

Ko opazujem razvoj določenih industrij in vdor izzivalcev in njihov hiter vzpon, mi postane jasno, da je velikokrat lažje sistem postavljati na novo in ga graditi na način, da boš lahko uvajal spremembe hitro in preprosto. Velika podjetja, ki imajo dovolje velike vire, lahko spreminjajo organizacijo in kulturo, in tvegajo tudi korak nazaj, ker so ta korak nazaj sposobne preživeti. Kaj pa srednje velika in mala podjetja. Ali lahko preživijo spreminjanje poslovnih praks, če se že odločijo (to ponavadi stori vodstvo, če ni preveč vsidrano v stari sistem) za spremembe?

Mislim, da je to ključno vprašanje, ki si ga mora vsak uvajalec sprememb in vsako podjetje, ki se sprememb loti, postaviti in narediti scenarij, kako bo to tveganje kontroliralo. Tudi, če se odločimo za pristop uvajanja malih korakov, bodo ti na koncu še vedno peljali v spremembo poslovnega okolja. V Sloveniji obstaja še težava pri delovni zakonodaji, tako, da spremembe v kadrovskih sestavah, niso najenostavnejše (daleč od tega da so nemogoče – no morda v državni upravi, ki pa je zgodba zase). Ravno tako pa se lahko pojavi tudi težava razpoložljivosti kompetenčno ustreznega novega kadra. Bazen ljudi v Sloveniji, ki bodo imeli potrebno digitalno pismenost in poznavanje delovanja novih tehnologij, zna biti zelo prazen, glede na način razvoja, ki ga Slovenija trenutno ima.

V projektih uvajanja sprememb na prodajnem in marketinškem delu, ki bodo oddelke pripravile na digitalno realnost in bodo delo prilagodile avtomatizaciji procesov in intenzivni uporabi podatkov, glavno vprašanje ni izbira primerne tehnologije, temveč ocena ali je okolje sposobno spremembe? In če ni ali pustimo okolje, da počasi odživi svoje življenjsko obdobje in lastniki do konca izkoristijo »zlato«, ki jim je trenutno na voljo?

You may also like
What do »getting in shape« and sales have in common?
Mikael Krogerus, Roman Tschappeler: The Change Book, Fifty models to explain how things happen
Changing of landscape – will IT learn to sell business value and not technology?
Patrick Maes: Disruptive Selling, A new strategic approach to sales, marketing and customer service

Leave a Reply